Informe Procesos y Resultados de los Planes de Mejoras Competitiva • Cadena Productiva Pecuaria • Cadena Productiva Forrajera • Cadena Turismo Valle de Jáchal

Programa de Crédito Para el Desarrollo de la Producción en la Provincia de San Juan

Préstamo BID 2763 OC/AR Junio 2015

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INDICE INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................3 A. Organización para el Desarrollo del Proyecto ...............................................................3 a. Organización (ad-hoc) para el Diseño de los Planes de Mejora Competitiva.... 3 b. Grupo de Mejora Competitiva (GMC)............................................................................ 4 c. Grupo de Acción (GA) ....................................................................................................... 4 d. Equipo Técnico: ................................................................................................................. 5 B. Proceso para el Desarrollo del Plan Estratégico ..........................................................6 a. El “Taller” y la Dinámica de Grupos como eje del trabajo. .................................... 6 a.1. Los Talleres .................................................................................................................. 6 a.2. La Dinámica de Grupos ............................................................................................. 7 b. Estructura General del Proceso: Etapas, Temas. ..................................................... 7 b.1. Taller A – Inicio de análisis FODA.......................................................................... 8 b.2. Entrevistas a Informantes Calificados .................................................................. 8 b.3. Taller B – Presentación de la Matriz FODA, Líneas Estratégicas e Ideas Proyecto ................................................................................................................................ 9 b.4. Taller C: Validación de la Matriz FODA, del PMC y Líneas Estratégicas ..... 9 c. Aplicación Práctica del Proceso en cada CP ........................................................... 10 C. Identificación de las Estrategias para cada cadena productiva .............................11 a. Matriz FODA ....................................................................................................................... 11 b. Matriz de Interacción ....................................................................................................... 11 c. Matriz FODA valorizada .................................................................................................. 12 d. Matriz de definición de estrategias ............................................................................. 12 D. Líneas Estratégicas para la Identificación de PEs y PMCE .....................................12 a. Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Pecuaria ....................................... 12 b. Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Forrajera....................................... 13 c. Líneas Estratégicas de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal .......................... 14 E. Proyectos Estructuradores ...............................................................................................14 F. Acciones Estratégicas para la identificación de PMCE ............................................15 a. Prioridades de la Cadena Productiva Pecuaria ....................................................... 16 b. Prioridades de la Cadena Productiva Forrajera ...................................................... 16 c. Prioridades de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal .......................................... 17 Anexo I: Ejemplo Metodológico para la identificación de las líneas estratégicas. Anexo II: Líneas Estratégicas para cada cadena. Anexo III: Proyectos Estructuradores identificados por cadena.

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INTRODUCCIÓN Este informe se refiere a la elaboración de los Planes de Mejora Competitiva (PMC’s) de las Cadenas Productivas (CP’s) Pecuaria, Forrajera y Turismo Valle Fértil. Se presenta, de manera sintética, la respuesta a tres preguntas claves para cada uno de las cadenas y para el Planeamiento; ¿Dónde estamos? ¿Hacia dónde vamos? ¿Qué camino elegimos para unir el presente con el futuro objetivo? Un aspecto primordial fue la participación durante todo el proceso, de empresarios, de profesionales y de las organizaciones representantes de los distintos grupos sectoriales (producción, industria, comercialización, investigación y desarrollo, etc.) con el objetivo de dar validez a las definiciones del Plan. Estos PMC contienen los lineamientos estratégicos que serán utilizados para la formulación de Proyectos Estructuradores (PE’s) y los Proyectos para la Mejora de la Capacidad Empresarial (PMCE’s). En la presente planificación se dio un paso más, consistente en la identificación de los primeros Proyectos Estructuradores a nivel de idea. A. Organización para el Desarrollo del Proyecto a. Organización (ad-hoc) para el Diseño de los Planes de Mejora Competitiva El desarrollo del trabajo se realizó con la asistencia de consultores expertos (que aportaron la metodología de trabajo), consultores asistentes y una organización (adhoc) que permitiera arribar con éxito a la definición de las prioridades estratégicas de cada una de las cadenas productivas definidas para la Provincia de San Juan. Ésta organización estuvo conformada por un Grupo de Mejora Competitiva, un Grupo de Acción y un Equipo Técnico constituido por los expertos Consultores y asistentes, contratados por el programa con la supervisión de la UEP y de la Agencia San Juan Desarrollo de Inversiones. (Ver Figura 1).

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Figura 1. Esquema propuesto para el desarrollo del PMC de la cadena productiva

SOCIEDAD

Equipo Técnico Consultor

Grupo de Mejora Competitiva (GMC)

Estado Provincial

ASJDI Ministros,

(facilitadores)

Grupo de Acción (GA) Producción

Industria

Servicios

I+D

Cámaras, Federaciones, Gremiales,, etc.

Cámaras

Proveedores de

(Público y Privado)

Asociaciones.

servicios,

,

Industriales.

Asociaciones de

Centros de Inves.

SOCIEDAD

b. Grupo de Mejora Competitiva (GMC) El GMC está integrado por el conjunto de actores claves para la competitividad de las distintas CP’s y se constituyen como una instancia de vinculación y coordinación entre las instituciones de gobierno, las instituciones tecnológicas, educativas o regulatorias que tengan vínculos directos con la actividad productiva, las asociaciones empresariales y el Programa, con la finalidad de compartir información, conocimiento, habilidades y ejecutar actividades que aumenten la competitividad en toda la CP. El GMC durante la elaboración de los PMCs cumplió con las siguientes funciones: 1. Apoyar la convocatoria de participantes claves de la cadena. 2. Participar durante la ejecución del PMCs hasta la definición de sus principales líneas de acción. 3. Validar los PMC´s y las líneas estratégicas para la formulación de PE´s y PMCE’s de la Cadena. 4. Comunicar el Plan validado al Grupo de Acción y a toda la sociedad Sanjuanina. Los GMC’s conforman un grupo de consulta de la Agencia San Juan Desarrollo de Inversiones, tanto para los ajustes que se realicen en los PMC’s, como para la implementación de los PE’s y los PMCE’s. c. Grupo de Acción (GA) El Grupo de Acción está integrado por aquellos actores de las cadenas más involucrados con la actividad empresarial. Tiene como función principal participar en

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la validación de los Planes de Mejora Competitiva y delas líneas estratégicas que dan sustento a los PE´s y PMCE’s. El GA, con la asistencia del equipo técnico, definió objetivos y propuso líneas de acción, las que fueron validadas y consensuadas con los GMC, logrando e esta manera la construcción de una visión compartida. Fueron las funciones del Grupo de Acción: 1. Asumir el compromiso de participar en la totalidad de las reuniones y talleres programados. 2. Con la asistencia del equipo técnico participar activamente en la elaboración del Plan Estratégico, identificación de los PE´s, y PMCE’s como resultados esperados. 3. Comprometerse a difundir los resultados y actuar como aglutinador de voluntades para ejecutar el PMC. Perfil de los integrantes del Grupo de Acción: • • •

• • •

Tener amplia experiencia laboral en el sector, ser reconocido por su participación sectorial y tener amplio predicamento entre sus pares. Que represente a una institución o a un agente de los convocados para la elaboración de los PMC´s, PE´s y PMCE’s. Tener conocimiento de la problemática sectorial y ser un participante activo del mismo o fuertemente relacionado con este, como integrante de la producción, de la industria y/o de la investigación y desarrollo público y/o privado. Capaz de abstraerse de la coyuntura y pensar en el largo plazo. Disposición de tiempo para la participación en todo el proceso. Capacidad para integrar equipos de trabajo.

d. Equipo Técnico: El Equipo Técnico estuvo conformado por consultores Senior expertos, asistentes e informantes calificados que son los responsables de aportar la metodología de trabajo para la elaboración del PMC de cada cadena productiva por parte del programa. El consultor contratado se especializa en áreas tales como competitividad de cadenas, escenarios, planeamiento, dinámica de grupos y estrategia con un alto nivel interdisciplinario. Los consultores asistentes han colaborado en la realización de los talleres y en la recopilación y procesamiento de la información de cada cadena productiva. Los informantes calificados son expertos en cada una de las cadenas objeto de los PMC’s. La supervisión del trabajo estuvo a cargo de la Gerencia Técnica de Proyectos de la UEP y la Agencia San Juan Desarrollo de Inversiones. El Equipo Técnico tuvo como misión asistir al GMC y al GA en el desarrollo de la metodología de trabajo, la conducción y organización de los talleres y de los grupos de trabajo durante el proceso de Planeamiento Estratégico.

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Funciones y facultades:     

Asisten al GMC para el desarrollo de los PMC´s, PE´s y PMCE’s Propone y ejecuta la metodología de trabajo. Facilita el proceso dentro del GA. Motiva la participación de las partes involucradas de la Cadena. Genera los documentos de discusión para la elaboración de los PMC´s, PE´s, y PMCE’s dentro del GA.  Actúa como mediador en situaciones de difícil resolución que se pudieran generar en el GA o en el GMC.

B. Proceso para el Desarrollo del Plan Estratégico Objetivo Obtener el Plan de Mejora Competitiva (PMC) para la cadena Pecuaria, Forrajera y Turismo Valle Jachal. Resultados Esperados PMC´s con las líneas estratégicas que sirvan de base para la identificación de los PE’s y PMCE’s a implementarse durante la ejecución del programa. No obstante lo anterior, en el presente trabajo se han identificado algunos Proyectos Estructuradores a nivel de idea, los que se incluyen el en Anexo III: Proyectos Estructuradores Identificados por Cadena. a. El “Taller” y la Dinámica de Grupos como eje del trabajo. a.1. Los Talleres La realización de talleres participativos fue la herramienta para abordar todos los puntos del proceso de definición de los PMC´s y sus líneas estratégicas para PE´s, y PMCE’s. Esta metodología fue especialmente ideada para ayudar a pensar. Actualmente existen pocas oportunidades para que con cierta libertad se pueda generar un espacio de acción-reflexión, que permita iniciar un camino firme hacia la acción colectiva. Este espacio permitió la creatividad, tomar una posición personal y enriquecerla en la confrontación con las opiniones de los demás. Se buscó convertir a cada participante en un actor fundamental de un proceso de acción colectiva a través de un diálogo democrático. De este modo, se generó un espacio de acción-reflexión estructurado sobre los principales puntos que se detallan: 

Para cada cadena, se realizó una secuencia de al menos tres talleres de tres horas cada uno, con una sesión final de una hora con las principales conclusiones del mismo.

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

Para cada taller se presentaron las consignas para el trabajo grupal: El objetivo de esta sección fue poder desarrollar las ideas centrales sobre las cuales los participantes trabajaron en grupos.



División en equipos de trabajo dentro de los cuales se discutieron y analizaron los temas del día a tratar.



Sesiones de trabajo para puesta en común de los temas tratados dentro de los grupos.



Las conclusiones de los talleres se completaron con entrevistas a personas calificadas. Estas entrevistas surgieron de la necesidad del abordaje de algunos temas específicos donde se precisa la participación de especialistas.

a.2. La Dinámica de Grupos La dinámica de grupos fue uno de los ejes fundamentales del trabajo de elaboración del PMC para avanzar en la construcción de un entendimiento común sobre las distintas problemáticas que posee el sector. Para ello se brindó al grupo: a. b. c. d. e.

Un documento adecuado de base como disparador del intercambio, Un lugar adecuado para el trabajo, Los medios necesarios para facilitar el intercambio, Un moderador que facilite el funcionamiento del grupo y Un período de consulta e intercambio de ideas y dudas.

b. Estructura General del Proceso: Etapas, Temas. A partir de una invitación personalizada, dirigida a los distintos integrantes de las cadenas productivas, se dio inicio al proceso de formulación de los PMC’s, el cual se estructuró de la siguiente manera: 1. Taller A: Presentación de la Metodología para la actualización del PMC anterior de Turismo y la formulación de los nuevos PMC de las cadenas Pecuaria y Forrajeras. El proceso se inicia con el Análisis FODA. 2. Entrevistas a personas calificadas de cada cadena, con las cuales se discutieron los escenarios futuros, posibles líneas estratégicas e ideas proyecto. Además se realizaron talleres de trabajo con los Consultores responsables de los PMC’s y el equipo de la UEP con el objetivo de consensuar los resultados obtenidos en los talleres y entrevistas. 3. Taller B (GMC y GA): Presentación de la Matriz FODA, Líneas Estratégicas e ideas de Proyectos. 4. Taller C (GMC y GA): Validación del PMC Actualizado, de la Matriz FODA y de las Líneas Estratégicas. Identificación de posibles PE’s y lineamientos de PMCE’s para cada cadena. 7

Desde un punto de vista práctico y dependiendo del grado de desarrollo de cada cadena, de la información disponible, de los resultados de las entrevistas a personas calificadas y de la interacción con los participantes, el Taller B y el C se puede realizar en una misma fecha. También se llevaron a cabo reuniones de coordinación entre los Consultores a cargo de la Formulación y/o Actualización del PMC y el equipo técnico de la UEP y de la Agencia San Juan de Desarrollo de Inversiones. A continuación se describe la mecánica general de cada uno de los talleres: b.1. Taller A – Inicio de análisis FODA Se conformaron distintos grupos de trabajo por cadena, a los cuales se les presentó: 1. El programa y los objetivos del trabajo, 2. Metodología de Actualización del PMC, 3. El plan de trabajo con el total de talleres y sus fechas y temarios a tratar en cada taller. 4. Inicio Análisis FODA. Insumos   

Documento que explica la metodología de la Matriz FODA Moderadores que dirijan a los grupos en el armado del FODA Batería de materiales didácticos (rotafolios, marcadores, etc.)

b.2. Entrevistas a Informantes Calificados Una vez generado este espacio común para la interacción y articulación de los objetivos de largo plazo, se enriqueció el proceso de Formulación del Plan Estratégico mediante entrevistas a informantes calificados sobre la situación actual de la cadena, su visión sobre el escenario futuro y las posibles líneas estratégicas e ideas proyectos. De este modo, y con un importante ejercicio de prospección, se estableció la situación de partida y también el punto de llegada. Esta visión compartida es imprescindible para poder contestar a preguntas tales como: ¿En dónde estamos ubicados?, ¿Cómo nos preparamos para asumir un rol más importante en el futuro?, ¿Qué modelo de cadena nos imaginamos?, entre otras.

Objetivos   

Relevar información para completar el análisis FODA. Identificar posibles estrategias y líneas de acción para la cadena. Lograr la posición estratégica actual de la cadena.

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 

Lograr una comprensión de toda la cadena por parte de los actores clave de la Cadena. Identificar Ideas Proyecto.

b.3. Taller B – Presentación de la Matriz FODA, Líneas Estratégicas e Ideas Proyecto Un proceso de planeamiento estratégico ayuda primero a imaginar y luego construir un futuro sectorial que actúa como marco de referencia para las empresas que trabajan en él, asimismo en el crecimiento de las personas y en la participación ciudadana que es la base para la construcción de capital social. Este taller se realizó con los siguientes objetivos:     

Consensuar el análisis de la formulación y actualización de la matriz FODA de la Cadena analizada. Priorizar las variables críticas y líneas estratégicas, Identificar ideas proyectos. Consolidar el grupo de trabajo. Aprender y profundizar en la metodología de trabajo.

Se aportaron los siguientes insumos:    

Documento elaborado por el equipo técnico sobre análisis FODA y diagnóstico. Matriz FODA elaborada en el programa anterior, San Juan I. Expertos en competitividad. Materiales didácticos (rota folios, marcadores, etc.).

b.4. Taller C: Validación de la Matriz FODA, del PMC y Líneas Estratégicas La actualización del PMC y de las Líneas Estratégicas se realizó a partir del análisis FODA y surgen de la interacción de las distintas variables que caracterizan el ambiente interno y externo. La propia construcción de la matriz FODA permite priorizar al conjunto de acciones definidas en los PMC’s. Objetivos  

Arribar a la definición consensuada de la actualización del PMC y sus Líneas Estratégicas. Arribar a la definición consensuada de los primeros PE’s a nivel de idea y los lineamientos estratégico para los PMCE’s de la cadena, con los cuales podremos elegir los futuros Pes y PMCE´s que contribuyan a construir la ventaja competitiva de la cadena.

Insumos

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 

Documentos sobre PMC´s, PE´s y PMCE’s como material de soporte. Moderador entre los distintos eslabones de la cadena.

c. Aplicación Práctica del Proceso en cada CP La metodología descripta se llevó a cabo de acuerdo al siguiente calendario: c.1.- Cadena Productiva Pecuaria: Pasos, Temas, Fechas y Lugares. . 1. Taller A: Presentación de la Metodología para la elaboración del PMC e inicio de Análisis FODA. 1 de octubre de 2014. San Juan Capital. 2. Entrevistas a informantes calificados (GMC y GA): Escenarios Futuros, Líneas Estratégicas e Ideas Proyectos. 3. Talleres B (GMC y GA): Revisión de la Matriz FODA, de las líneas estratégicas y los proyectos. 24 octubre y 21 de noviembre de 2014. San Juan Capital. 4. Taller C (GMC y GA): PMC elaborado, Matriz FODA y Líneas Estratégicas validadas, identificación de PE’s y lineamientos de PMCE’s para la cadena. 19 de diciembre de 2014. San Juan Capital. c.2.- Cadena Productiva Forrajera Pasos, Temas, Fechas y Lugares. . 1. Taller A: Convocatoria para la actualización del PMC de las cadenas productivas en cuestión. 1 de octubre de 2014. San Juan Capital. 2. Entrevistas (GMC y GA): Escenarios Futuros, Líneas Estratégicas e Ideas Proyectos. 3. Talleres B (GMC y GA): Revisión de la Matriz FODA, de las líneas estratégicas y los proyectos. 24 octubre y 21 de noviembre de 2014. San Juan Capital. 4. Taller C (GMC y GA): PMC Actualizado, Matriz FODA y Líneas Estratégicas validadas, identificación de PE’s y lineamientos de PMCE’s para la cadena. 12 de febrero de 2015. San Juan Capital.

c.3.- Cadena de Turismo Valle de Jáchal Pasos, Temas, Fechas y Lugares. 1. Taller A: Presentación de la Metodología para la elaboración del PMC e inicio de Análisis FODA. 23 de septiembre de 2014. San José de Jáchal, San Juan.

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2. Entrevistas (GMC y GA): Escenarios Futuros, Líneas Estratégicas e Ideas Proyectos. San José de Jáchal y Ciudad de San Juan, San Juan. 3. Talleres B (GMC y GA): Revisión de la Matriz FODA, de las líneas estratégicas y los proyectos. 22 octubre y 5 de noviembre de 2014. San José de Jáchal, San Juan. 4. Taller C (GMC y GA): PMC actualizado, Matriz FODA y Líneas Estratégicas validadas, identificación de PE’s y lineamientos de PMCE’s para la cadena. 27 de noviembre de 2015. San José de Jáchal, San Juan.

C. Identificación de las Estrategias para cada cadena productiva Toda la información aportada y producida en los talleres y entrevistas se procesó de acuerdo a la metodología descripta, hasta llegar a la identificación de las principales estrategias para cada cadena. Estas estrategias son las que servirán de base para la identificación y formulación de los PE’s y PMCE’s. A continuación se hace una breve descripción metodológica de cada etapa de este proceso1. a. Matriz FODA El análisis FODA busca contraponer una visión interna y una externa de cada cadena a través de la evaluación de los factores en juego. Los factores internos de la cadena (fortalezas y debilidades) son de fundamental importancia para el análisis estratégico. Sin un buen conocimiento de ellos se pueden plantear estrategias irrealizables o no entender la profundidad los cambios que esa estrategia puede requerir. No se trata de poner límites a la imaginación, sino de ser realista sobre las capacidades y posibilidades del sistema. Este conocimiento interno debe ser complementado con el conocimiento del ambiente externo (oportunidades y amenazas), determinando cuales son las tendencias del mercado que pueden ser aprovechadas y cuales deben obligatoriamente ser minimizadas en un intento de generar estrategias aplicables y sustentables. b. Matriz de Interacción Tenemos que tener presente que una estrategia surge de la interacción entre el ambiente interno y el externo, en otras palabras, es la resultante del apalancamiento de las fortalezas y/o de la solución de las debilidades, para aprovechar las oportunidades o minimizar las amenazas. El valor individual de un factor (fortaleza, debilidad, amenaza u oportunidad) no tiene la suficiente importancia “per se” si no es por la interacción que ese factor tiene, con cada uno de los otros factores definidos en el ambiente interno o externo.

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Para una explicación más extensa ver Anexo I: Metodología para la Identificación de las Estrategias de cada cadena.

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Es por ello que la importancia de un factor no depende solo de su “peso” individual sino de la cantidad de interacciones que tiene con los otros factores. Esta información la volcamos en la matriz de interacción, donde identificamos con una “x” aquellos factores que tienen una razonable interacción con otros factores. De esta manera se puede determinar cuál o cuáles de los aspectos, tanto positivos como negativos, del ambiente interno y externo a la Cadena Productiva tienen mayor importancia en función, no solo de su peso individual, sino en función de su interacción con el resto de los factores. c. Matriz FODA valorizada Para obtener la calificación individual de cada uno de los factores, se encuestó a los referentes de cada cadena productiva, los que asignaron una valoración individual a cada factor. Luego se procedió a calcular el valor de la interrelación de ese factor con el resto. La valoración total de cada factor es la sumatoria de la interacción de su propio valor con el valor del factor relacionado. Es por tal razón que aquellos factores que poseen una alta interacción, son los que tienen mayor puntaje y serán el eje de la construcción de las estrategias para la CP. Dicho de otro modo, si los PE’s y PMCE’s se basan en los factores de mayor puntaje (alta interacción) tendrán un mayor impacto positivo en la competitividad de la cadena. d. Matriz de definición de estrategias Esta matriz nos muestra distintas líneas estratégicas de acción y su vinculación con los factores sobre los cuales se apoya. Una buena línea estratégica, aprovecha una fortaleza u oportunidad o remueve o fortalece una debilidad y/o nos protege ante una amenaza y al mismo tiempo es la que por su grado de interacción con otros factores es la que tiene mayor posibilidad de impacto en la productividad de la cadena.

D. Líneas Estratégicas para la Identificación de PEs y PMCE A continuación se presenta un resumen con las principales líneas estratégicas consensuadas con cada una de las cadenas productivas2. Estas líneas estratégicas serán la base para la futura identificación de Proyectos Estructuradores (PE’s) y Proyectos de para la Mejora de la Capacidad Empresarial (PMCE’s). a. Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Pecuaria a) Desarrollo de la cadena de valor pecuaria de San Juan. Incluye acciones tales como: - Impulso del progreso genético y recría de vaquillonas en carne y leche - Adaptación y progreso genético de las abejas - Fortalecimiento del eslabón industrial de producción de carne, leche y miel. - Mejora Continua de Productos y Procesos a nivel de producción primaria e industrial en 2

Para mayor detalle ver Anexo II: Líneas Estratégicas de cada Cadena Productiva

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carne, leche y miel. - Desarrollo de la información de base para la evaluación del potencial de San Juan en producción apícola b) Fortalecimiento de la asociatividad vertical y horizontal - Apoyo al sistema cooperativo de la Provincia de San Juan - Impulso a los desarrollos comerciales de la producción de carne, lácteos y miel. - Mejora de la articulación de la producción de forraje para recría y Feed-lot. - Mejora de la articulación del proceso de polinización y manejo de colmenas. - Impulso a proyectos de utilización conjunta de maquinaria agrícola y tecnificación apícola c) Fortalecimiento del Capital Humano, generando habilidades y capacidades orientadas a la producción pecuaria de la provincia. d) Fortalecimiento de la infraestructura de apoyo - Incorporación de tecnología para la mejora de las condiciones sanitarias de establecimientos pecuarios. - Asistencia técnica para la incorporación y mejora de laboratorios. - Asistencia técnica para el mejoramiento de la Infraestructura de apoyo a la producción. e) Fortalecimiento del eslabón forrajero - Pruebas piloto de producción de forrajes de alto valor nutricional (silo maíz y sorgo etc.) para la producción de carne y leche. - Relevamiento nutricional de producción de la industria agroindustrial sanjuanina.

b. Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Forrajera a) Mejoramiento del riego - Desarrollo, mejora y/o incorporación de Tecnología, como ser riego por aspersión, por pulsos, por goteo, perforaciones, etc. -Capacitación para un uso racional del agua y de los equipos de riego incorporados. - Asistencia técnica necesaria para el seguimiento del uso de los equipos - Asistencia técnica para la producción de cultivos en base al cálculo de necesidades de riego y volúmenes factibles de agua disponible. b) Desarrollo y mejoramiento de la producción primaria - Investigar la producción de semilla, y utilización de nuevas variedades de semillas, - Apoyo a las actividades de tecnificación, - Asistencia técnica para el manejo de los cultivos. - Asistencia técnica para la selección, adaptación y mantenimiento de equipos. c) Desarrollo industrial - Asistencia técnica para desarrollar alternativas que permitan reducir el volumen a transportar (concentración del volumen del producto final). - Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos como ser la producción de fardos especiales y la transformación más radical hacia la elaboración de pellets y alimentos balanceados. -Asistencia técnica para la implementación de buenas prácticas de manufactura y/o otras normas exigidas por los mercados.

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d) Desarrollo comercial - Asistencia técnica para la identificación de los potenciales mercados y de los volúmenes que pudieran demandar. - Asistencia técnica para la promoción en los mercados objetivos, - Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos. - Asistencia técnica para el desarrollo de mecanismos que permitan el aumento de la demanda dentro de la propia provincia. e) Fortalecimiento de la cadena, gestión y acción colectiva - Asistencia técnica para el desarrollo de mecanismos que permitan la cooperación horizontal y vertical entre los actores de la cadena.

c. Líneas Estratégicas de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal a) Posicionamiento de Jáchal Turístico a nivel Nacional -Asistencia técnica para la construcción de una imagen positiva del destino, que permita impulsar proyectos sectoriales -Asistencia técnica para el desarrollo de una marca y un plan de comunicación, que apoya en todo momento y a cada uno de los productos y servicios turísticos ofrecidos. b) Fomento del desarrollo de nuevos productos -Asistencia técnica para la determinación de las ofertas existentes -Asistencia técnica para el desarrollo de los productos locales c) Puesta en valor de Itinerarios Turísticos -Asistencia técnica para la reingeniería de los productos locales -Asistencia técnica para mejorar la vinculación con otras instituciones d) Fortalecimiento de la colaboración empresaria -Asistencia técnica para el fortalecimiento de las asociaciones empresarias y organizaciones intermedias, por ejemplo, cámaras, asociaciones, corporaciones, etc. e) Fortalecimiento de la infraestructura de apoyo - Asistencia técnica para el desarrollo de infraestructura específica, - Asistencia técnica para el desarrollo y/o mejora del marco normativo

E. Proyectos Estructuradores Un Proyecto Estructurador (PE) es aquel que posee un impacto positivo en la competitividad de la cadena o en el conjunto de MiPyMEs involucradas. Los PE’s Generales son herramientas de tipo transversal que atienden limitantes a la productividad del conjunto de las cadenas productivas3 promovidas por el Programa. 3

Cadena productiva: es la descripción de todos los participantes en una actividad económica, que participan en la transformación de insumos en un producto final, hasta su entrega a los consumidores finales.

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Estos proyectos presenten externalidades positivas amplias para toda la cadena, las cuales resultan en beneficios de baja apropiabilidad por parte de las empresas individuales. Los PEs Estratégicos focalizan su acción en grupos constituidos por empresas y/o productores vinculados, que constituyen una cadena de valor4 y buscan superar sus problemas en pro de un objetivo o beneficio común. En este caso el proyecto beneficia de manera más focalizada a esa cadena de valor. El Programa tiene previsto financiar hasta el 100% del costo de implementación de los PE’s Generales y hasta el 70 % del costo de implementación de los PE’s Estratégicos, en este caso, la contrapartida empresarial podrá ser en especie. El costo compartido máximo a cofinanciar por cada PE será de US$ 400.000. Durante la actualización de los PMC’s se identificaron una serie de PE’s a nivel de idea, sin que ello implique que no puedan identificarse otros proyectos durante la ejecución del programa. A continuación se presenta una tabla resumen de los mismos5.

Cadena

Título Proyecto

Módulo Ejecutor

1

Pecuaria

Desarrollo de la Cadena de Valor Láctea de San Juan.

Cooperativa de Tamberos La Rural

10

2

Pecuaria Pecuaria

Tierra de Labradores SRL Fundación Parodi

7

3

Desarrollo de la cadena de Valor de Carne Bovina en San Juan Desarrollo de la producción apícola de Valle Fértil

4

Forrajera

Cooperativa Agroindustrial Conejos Andinos

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5

Forrajera

6

Turismo Jáchal

7

Turismo Jáchal

Desarrollo y fortalecimiento de la producción forrajera de la Cooperativa Agroindustrial Conejos Andinos Mejoramiento de la producción forrajera del Grupo de Productores vinculados a Nelio Gutiérrez Puesta en valor del itinerario La Falda – La Ciénaga – Huaco, Antiguos Molinos Harineros y Paraje Huerta de Huachi Vinculación por ruta 150. Geoturismo, Turismo Paleontológico. Puestos de Montaña.

8

Turismo Jáchal

9

Turismo Jáchal

Fortalecimiento del sector Departamento de Jáchal Turismo rural comunitario

Cámara de Turismo de Jáchal Asociación Quillay

turístico

del

Beneficiarios

5

Nelio Gutiérrez

Cooperativa La Ciénaga

10

Cámara de Turismo de Jáchal 25

F. Acciones Estratégicas para la identificación de PMCE Un PMCE es un proyecto desarrollado por una empresa o grupo de empresas que recibe un reembolso del 50% de los gastos elegibles. Los Proyectos se focalizan en 4

Cadena de valor: es una alianza vertical o red estratégica entre un número de organizaciones empresariales independientes, que realizan acciones coordinadas entre sí, dentro de una o varias cadenas productivas, con el objetivo de desarrollar un determinado negocio (maximizar la rentabilidad del conjunto). 5 Para mayor detalle ver Anexo III: Proyectos Estructuradores Identificados.

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mejorar la competitividad de las empresas y están directamente relacionados con las líneas estratégicas que se consensuaron en los talleres. Además de las líneas estratégicas generales anteriormente mencionadas, para el caso de los PMCE, los participantes priorizaron algunos temas en particular que se exponen a continuación. a. Prioridades de la Cadena Productiva Pecuaria  

     

Proyectos de Mejora de la nutrición animal Proyectos de Capacitación del Capital Humano: - Cursos de formación de oficial tambero - Cursos de formación en personal de ganadería de cría. - Cursos de formación de personal de feedlot. - Cursos de capacitación en costos de producción ganadera. - Cursos de formación en oficial frigorífico. - Cursos de formación en la producción de miel Proyectos de Mejora de los sistemas de producción Proyectos de Mejora de la Capacidad productiva Proyectos de Mejora de la articulación entre la cadena pecuaria y forrajera Proyectos de Inversión de tecnología de producción Proyectos de Certificación de Calidad de productos y procesos Proyectos de Integración vertical (industria – producción -comercialización)

b. Prioridades de la Cadena Productiva Forrajera             

Asistencia técnica para el desarrollo y/o implementación de proyectos de sistemas de riego Análisis y adaptación de sistemas de riego existentes Capacitación en el uso y mantenimiento de equipos de riego Estudios para la determinación de volumen de agua requerido Análisis y adaptación de nuevas variedades o mejoramiento de las existentes a la realidad de la provincia Asistencia técnica y capacitación para la mejora de eficiencia en sistemas de producción y cosecha Asistencia técnica y capacitación de la mano de obra en temas de manejo productivo, cosecha, enfardado Asistencia técnica y capacitación para el monitoreo y control de plagas, enfermedades y alarmas Estudios en la adaptación y/o mejora de la maquinaria Estudios de alternativas productivas para la mejora de la rentabilidad de la producción (incluye estudios de nuevos cultivos) Asistencia en implementación y certificación de sistemas de calidad Estudios de determinaciones nutricionales de distintas producciones animales para la definición de alimentos balanceados Estudios para definición de planificación de producción e información a proveedores y clientes

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           

Investigación de mercado sobre técnicas de enfardado, ensilado y otras formas de conservación y manipulación de forrajes Asistencia para participar en ferias, misiones comerciales y visitas a compradores y proveedores Asistencia para desarrollar planes de marketing y/o comunicación interna y externa Investigación de mercados locales e internacionales Asistencia técnica y capacitación a profesionales y empresarios del sector en temas de gestión empresarial, gestión de la producción y gestión comercial Asistencia técnica para el desarrollo de planes de capacitación e incentivos al personal. Asistencia para la formulación de convenios / acuerdos con proveedores y/o clientes Capacitación en formulación de proyectos de integración vertical y horizontal Capacitación y asistencia en el manejo de proveedores Estudio y asistencia en el diseño de plataformas de comunicación Asistencia técnica para formulación y gestión de proyectos de financiación Asistencia técnica para formulación de proyectos de financiación para planes de marketing

c. Prioridades de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal  

Proyectos de mejora de la capacidades de las empresas nodos de PE’s Proyectos de mejora de las capacidades de gestión empresarial



Proyectos de mejora de las habilidades del capital humano

     

Proyectos de desarrollo de imagen y marca Proyectos de posicionamiento (misiones inversas Fam Tour, etc.) Proyectos de colaboración empresarial (entre agentes) Proyectos de certificación de normas Proyectos de consultoría para la formalización empresaria Proyectos de comunicación y marketing (folletería, material gráfico general, sitio Web, señalética, etc.)

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Anexo I: Metodología para la identificación de las Líneas Estratégicas de la Cadena Forrajera INDICE

Anexo I: Metodología para la identificación de las Líneas Estratégicas de la Cadena Forrajera ......................................................................................................................................18 1. Análisis FODA ..................................................................................................................... 18 i. Fortalezas: .......................................................................................................................19 ii. Oportunidades: ............................................................................................................23 iii. Debilidades: .................................................................................................................26 iv. Amenazas: ...................................................................................................................32 v. Posicionamiento de la Cadena.....................................................................................35 2. Matriz de Interacción y Valoración de Factores ................................................................... 37 3. Cuellos de Botella que afectan la competitividad ................................................................ 43 4. Matriz de Definición de Estrategias ..................................................................................... 44 a. Líneas Estratégicas ............................................................................................................... 45

Metodología Utilizada

A los efectos de explicar la metodología utilizada con mayor claridad, se incluye en este Anexo y como caso testigo el trabajo realizado para la Actualización del Plan de Mejora Competitiva (PMC) de la Cadena Productiva Forrajera.

El mismo procedimiento se aplicó para cada una de las cadenas productivas que se incluyen en el presente Informe de Procesos y Resultados.

1. Análisis FODA El Análisis FODA es una herramienta útil para la toma de decisiones y permite elaborar un diagnóstico de la situación y prever acciones a partir de un pronóstico, tomando información proveniente del entorno donde se encuentra inserta la cadena (las Amenazas y las Oportunidades) y del interior del mismo (las Fortalezas y las Debilidades).

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La finalidad principal del análisis del entorno es el de discernir nuevas oportunidades. Se define una Oportunidad como un área de necesidades e intereses del mercado/entorno, donde la cadena tiene altas probabilidades de satisfacer esa necesidad de un modo eficiente.

Algunos cambios en el entorno de la empresa pueden representar amenazas. Se define una Amenaza como un reto procedente de una tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que conduciría, en ausencia de las acciones adecuadas, a menores ventas o ganancias para la cadena.

En el supuesto de percibirse oportunidades atractivas en el entorno, se debe analizar si se poseen las competencias necesarias (fortalezas) para conseguir el éxito en relación con esas oportunidades. Se define Fortaleza como las capacidades o habilidades de la cadena (recursos humanos, tecnologías, aspectos financieros, etc.) en los cuales está en mejor situación que la competencia. Por el contrario, en caso ausencia de las habilidades antes mencionadas, se asumirá que la cadena posee una Debilidad respecto de la competencia.

Los talleres realizados con los integrantes del Grupo de Mejora Competitiva (GMC) de la cadena, han dado como resultado el análisis FODA actualizado y validado. La valoración diseñada consistió en catalogar cada punto del FODA de 1 a 5, otorgando a lo más relevante, mayor puntaje, los resultados aportados por cada uno de los participantes fueron catalogados, ponderados y finalmente validados. Se ha incorporado de esta forma una breve explicación de cada ítem obtenido, y realizado además un ordenamiento en relación al nivel de importancia obtenido, por lo tanto si bien se explican los puntos, algunos pueden tener una relativa incidencia y por ello siempre debe analizarse en el contexto de la validación obtenida.

i.

Fortalezas:

Fortalezas

Descripción

Eslabón

Importancia

19

F1

Muy buena expresión de los cultivos en términos de % de proteína de calidad sobre Kg de grano.

Producción

4,4

F2

Ventaja por distancia para el abastecimiento local.

Comercial

4,3

F3

Existencia de riego.

I+D

4,1

F4

Disponibilidad de superficie.

Producción

4,1

F5

Buenas condiciones climáticas y edáficas.

I+D

3,9

F6

Existencia de producción local de semilla de alfalfa.

I+D

3,9

F7

Agrupación en cooperativa.

Comercial

3,9

F8

Área lejana para la competencia externa.

Comercial

3

F9

Existencia de control de venta.

Comercial

2,8

F10

Asesoramiento y seguimiento de producción.

Producción

2,5

F11

Trabajar con nuevas variedades de alta performance

Producción

2,5

F12

Buena calidad de suelos

Producción

2,5

F13

Vinculación con la vitivinicultura.

Producción

1,7

F1

Muy buena expresión de los cultivos en términos de % de proteína de calidad sobre Kg de grano.

Los cultivos forrajeros realizados en la provincia se expresan en cuanto a su producción con óptimos resultados, principalmente impulsados por las condiciones climáticas que confieren una baja incidencia de adversidades sanitarias principalmente, y si las explotaciones cuentan con un riego adecuado, los resultados son aún mejores. En cuanto a las producciones forrajeras de alfalfa, se ha verificado que los contenidos de proteína son superiores a los obtenidos en otras zonas del país, lo mismo sucede con otras producciones utilizadas para forraje como el maíz para silo, en donde el porcentaje de proteína en grano para la alimentación del ganado (principalmente el lechero o de feed-lot) es requerido.

F2

Ventaja por distancia para el abastecimiento local.

Al presentarse condiciones climáticas locales que permiten el buen desarrollo de la actividad forrajera, el abastecimiento a producciones pecuarias locales es una fuerte ventaja frente a competidores oferentes de alimento que se encuentren por fuera de la provincia, principalmente por el impacto que tiene el flete y el costo de oportunidad.

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F3

Existencia de riego.

La existencia de riego es esencial para el éxito en el desarrollo de ésta actividad en la provincia. Los rendimientos obtenidos en superficies con riego, sumados a las óptimas condiciones climáticas y de baja incidencia de plagas y enfermedades, permiten obtener rendimientos por encima de la media nacional.

F4

Disponibilidad de superficie.

La producción forrajera en la provincia de San Juan es una actividad de poco desarrollo, principalmente ha sido siempre vinculada a la producción pecuaria o deportiva local y muy poco como un sistema productivo propio que pueda generar divisas extra-provincia, esto ha limitado la extensión de cultivos forrajeros, pero la provincia cuenta con superficie ociosa que puede ser utilizada para este tipo de cultivos sin ningún inconveniente y con poca sistematización.

F5

Buenas condiciones climáticas y edáficas.

Se ha mencionado en las fortalezas anteriores que las condiciones de clima seco con alta incidencia del sol, sumado a suelos sueltos de alto contenido de arena favorecen a óptimas condiciones sanitarias y bajo efectos de enfermedades y plagas. Con un buen plan de fertilización y labores, más un adecuado riego, los rendimientos obtenidos en la mayoría de los cultivos forrajeros superan la media nacional.

F6

Existencia de producción local de semilla de alfalfa.

La provincia de San Juan si bien cuenta con baja superficie de cultivos forrajeros, específicamente su especialización en esta cadena está dada por la producción de alfalfa. En este sentido, no solo se produce para forraje, sino que hay productores que multiplican su propia semilla y generan volúmenes que permiten también el auto-abastecimiento y la provisión a otros productores. Igualmente se ha visto a lo largo de la presente consultoría que esta producción local debería contar con una mayor sistematización y control para el mantenimiento de la calidad del material genético.

F7

Agrupación en cooperativa.

Se han identificado grupos de productores que trabajan conjuntamente en cooperativas formadas o en agrupaciones de cooperación informales que posibilitan una ventaja competitiva a la hora de producir y comercializar.

F8

Área lejana para la competencia externa.

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Al igual a lo indicado en la fortaleza 2, competidores externos a la provincia ven limitada su inserción en el mercado forrajero sanjuanino principalmente por las distancias, lo que ocasiona elevados costos de fletes. Las compras externas solo se han detectado en casos de una oportunidad comercial o por la necesidad de provisión de determinados insumos (por ejemplo grano de maíz) para elaborar alimentos compuestos en producciones pecuarias intensivas.

F9

Existencia de control de venta.

Los servicios sanitarios de la provincia poseen un adecuado control de ventas e introducción de material forrajero, que posibilita que las condiciones comerciales y productivas (por ejemplo introducción de plagas) estén vigiladas.

F10

Asesoramiento y seguimiento de producción.

Hay un relativamente buena presencia de profesionales para el seguimiento y producción de forrajeras a nivel local, sin embargo se ha visto también que los organismos técnicos nacionales (INTA, INTI) podrían tener una mayor presencia.

F11

Trabajar con nuevas variedades de alta performance

Se ha detectado el uso e introducción de nuevas variedades de alfalfa que permitirían mejorar los índices productivos actuales. Algunos productores han indicado su buen comportamiento, aunque no todos los productores poseen el conocimiento, ni los ensayos en las distintas regiones de la provincia. Las condiciones climáticas y edáficas también sumarían a esta fortaleza de producción y hasta multiplicación de nuevas variedades.

F12

Buena calidad de suelos

Si bien la provincia cuenta con suelos sueltos que permiten un óptimo desarrollo productivo, muchos de los mismos son deficitarios nutricionalmente hablando y deben plantearse adecuadas rotaciones y planes de fertilización para evitar su erosión.

F13

Vinculación con la vitivinicultura.

La vitivinicultura es una actividad estacional que podría aprovechar su superficie en poder producir por ejemplo especies forrajeras y optimizar el ingreso por hectárea global. Sin embargo no hay muchos ensayos al respecto y también deben estudiarse las formas de sistematización para que las labores de ambas producciones sean factibles de ser realizadas y que ambas se vean beneficiadas mutuamente.

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ii.

Oportunidades:

Oportunidades

Descripción

Eslabón

Importancia

Comercial

4,7

O1

Poder acceder a préstamos y subsidios.

O2

Tomar jóvenes profesionales para ensayos.

I+D

4,4

O3

Posibilidad de acceder a información.

I+D

4,4

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

Comercial

4,3

O5

Posibilidad de acuerdos.

Comercial

4,1

O6

Posibilidad de ampliar oferta al mercado de peleteados.

Elab / Comerc

4,1

O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

Producción

4,1

O8

Posibilidad de hacer planes de investigación con el INTA.

I+D

4

O9

Posibilidad de asociarse.

Comercial

3,5

O10

Posibilidad de acuerdo con el INTI (industrialización)

Elaboración

2,5

O11

Tecnificar labores sanitarias

Producción

2,5

O12

Créditos blandos con posibilidad de asistencia no retornable.

Comercial

2,5

O1

Poder acceder a préstamos y subsidios.

La provincia cuenta actualmente con varios programas de préstamos y subsidios que permite a los productores de las distintas cadenas productivas aprovechar esta oportunidad. Las condiciones están establecidas no solo para proyectos de agrupaciones de productores, sino también a nivel de empresa única.

O2

Tomar jóvenes profesionales para ensayos.

Las universidades y escuelas técnicas cuentan con jóvenes profesionales que requieren hacer sus prácticas como requisitos de las carreras que están desarrollando en la provincia. Estos incipientes profesionales son una masa crítica muy importante no solo para poder diseñar y ejecutar ensayos a nivel predial, sino también para iniciarlos en la formación que necesitan actualmente las cadenas productivas

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de cara a una mejora competitiva en el mediano y largo plazo, y favorecer de esta forma al asentamiento local y evitar la fuga hacia otras regiones.

O3

Posibilidad de acceder a información.

Los medios de comunicación globalizados han mejorado sustancialmente la posibilidad de obtener información para la toma de decisiones. Las herramientas se encuentran al alcance de la mano y en muchos casos no presentan costos de desarrollo. Es muy importante sin embargo poder definir específicamente en la cadena forrajera un sistema de información y estadística más sistematizado y actualizado que podría ser aprovechado por esta oportunidad.

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

La cadena forrajera está íntimamente relacionada con la producción pecuaria en cuanto a la provisión de alimento, y en este sentido el mercado local se abastece en gran medida de carnes que provienen del exterior de la provincia, la ampliación del esquema productivo pecuario dará una oportunidad generado por la necesidad de proveer más alimento a este tipo de producciones intensivas y semiintensivas.

O5

Posibilidad de acuerdos.

La cadena forrajera actualmente posee oportunidades de acuerdos para el desarrollo grupal y de esta forma plantear mejoras productivas, acceso a mercados externos a la provincia al generar una masa crítica y volumen, y al mismo tiempo la posibilidad de acuerdos con sistemas pecuarios locales que permitan planificar la cantidad de alimento que requieren a lo largo del año de forma de beneficiar a ambas cadenas al lograr relacionamientos sinérgicos. Por otro lado, la producción forrajera que generalmente plantea inconvenientes por los volúmenes de traslado, presenta la oportunidad de avanzar en acuerdos para la transformación de la producción primaria hacia productos semi-industrializados como por ejemplo el peleteado de alfalfa y la integración con alimentos balanceados de mayor poder nutricional. Ya se han identificado en la provincia plantas de este tipo que requerirán de producción forrajera para sus procesos industriales.

O6

Posibilidad de ampliar oferta al mercado de peleteados.

Vinculado a lo mencionado en la oportunidad anterior, la presencia de plantas de peleteado de forrajes y fabricación de alimentos balanceados plantea en el mediano plazo una oportunidad para ampliar la demanda de productos forrajeros para ser incorporados en el mercado de este tipo de productos no solo en el mercado local, sino también la oportunidad que los mismos sean comercializados fuera de la provincia.

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O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

La posibilidad de aumento de la demanda de forrajes permitiría expandir la producción a tierras que actualmente no están productivas y que se encuentran ociosas.

O8

Posibilidad de hacer planes de investigación con el INTA.

El INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria) es esencial en la investigación de nuevas variedades y técnicas de producción, cultivos, procesos, manejos consociados, etc. Será indispensable definir de forma consensuada las necesidades que posee la cadena para determinar las líneas investigativas a plantearle al organismo que posee las instalaciones y profesionales para realizarlas.

O9

Posibilidad de asociarse.

La oportunidad del asociativismo considerando tanto una integración horizontal (entre productores primarios por ejemplo), o vertical (con productores de otras cadenas o con eslabones superiores en la cadena como por ejemplo la industrialización), es muy importante no solo para la generación de una mayor masa crítica productiva, sino también para captar otras oportunidades de mercados distintos o hasta para poder capturar oportunidades de acceso al crédito más accesibles a formas asociativas. Será muy importante la toma de conciencia de los involucrados en las ventajas y obligaciones en el funcionamiento de este tipo de herramientas asociativas para que la misma tenga sus frutos en el mediano y largo plazo.

O10

Posibilidad de acuerdo con el INTI (industrialización)

El INTI (Instituto nacional de Tecnología Industrial), se encuentra realizando proyectos por todo el país para mejorar la capacidad instalada de proyectos de transformación de productos. En la provincia de San Juan ha desarrollado recientemente un proyecto de armado de una planta para la fabricación de peleteados que podría generar una oportunidad de demanda y de valor agregado a la producción local. Este proyecto como otras herramientas que posee el organismo podrían ser utilizadas para aumentar la competitividad de la cadena.

O11

Tecnificar labores sanitarias

Si bien la producción forrajera no tiene problemas sanitarios importantes como se señalara en las fortalezas, los productores igualmente podrían mejorar la tecnificación de sus labores sanitarias con la oportunidad de créditos accesibles en algunos casos e incorporar maquinaria más acorde a los volúmenes de producción que potencialmente podrían ser demandados.

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Por otro lado, el aumento de la producción abriría la oportunidad para que se generen actores especializados en proveer servicios de labores y control sanitario que haría más eficiente el uso de maquinaria y la optimización de costos por parte de los productores.

O12

Créditos blandos con posibilidad de asistencia no retornable.

Se ha mencionado la presencia actual de posibilidades crediticias a nivel provincial y nacional, sin embargo los más competitivos son aquellos en los cuales puedan ser tomados por grupos de productores.

iii.

Debilidades: Debilidades

Descripción

Eslabón

Importancia

D1

Falta de volumen de agua.

Producción

4,7

D2

Elevado costo del personal.

Producción

4,6

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

Elaboración

4,3

D4

Altos costos de fletes.

Comercial

4,2

D5

Falta de mano de obra.

Prod / Elab

4,1

D6

Falta de maquinaria para reducir costos en producción de rollos.

I+D

4

D7

Falta de acuerdos/convenios entre los demandantes y fijar referencias.

Comercial

4

D8

Falta de adecuado aprovechamiento del riego.

I+D

3,9

D9

Falta de industrialización de peleteado y alimento formulado

Elaboración

3,9

D10

Falta de investigación local sobre pruebas de forrajeras.

I+D

3,9

D11

Falta de asistencia técnica.

I+D

3,9

D12

Falta de previsibilidad en el volumen de la producción.

I+D / Comercial

3,6

D13

Falta de maquinaria para ciclo de maíz para silo.

I+D

3,5

26

D14

Elevado costos de mantenimiento de maquinaria debido a su antigüedad.

Producción

3,4

D15

Ausencia de datos y estadísticas.

Comercial

3,3

D16

Utilización de insumos importados.

Insumos

3

D17

Altas temperaturas.

Producción

3

D18

Mala distribución de agua del Departamento Hidráulico Provincial.

Producción

2,5

D19

Insumos muy caros

Comercial

2,5

D20

Mano de obra poco especializada.

Prod/Elab

2,5

D21

Altos costos de energía para riego

Producción

2,5

D22

Altos costos de combustible para laboreo.

Producción

2,5

Las debilidades detectadas por los actores de la cadena en el taller FODA se presentan como restricciones al desarrollo, determinando los cuellos de botella, caracteriza la posición competitiva y la información de base para poder determinar los espacios en dónde deben generarse las inversiones y las oportunidades de cooperación empresarial de la cadena productiva bajo estudio.

D1

Falta de volumen de agua.

En las fortalezas se ha planteado como positivo la presencia del riego, sin embargo y a pesar de esta ventaja, actualmente la provincia también atraviesa un problema de falta de agua que dificulta el riego de determinadas regiones.

D2

Elevado costo del personal.

Este es un problema que enfrentan la mayoría de las cadenas productivas, al momento de contratar personal temporario. La misma es estacional en su mayoría cuando se concentran algunas actividades en los cultivos analizados y preponderantes en la provincia, y al no haber reglamentaciones claras, los productores no pueden contar con mano de obra calificada para las distintas operaciones, y que además pueda permanecer estable en San Juan lo que permitiría también visualizar una inversión en capacitación.

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

La calidad del forraje como alimento es esencial para poder mantener la posibilidad de comercializarlo con buenos márgenes en el tiempo. Actualmente se adolece de instalaciones de almacenaje y por lo

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tanto los productores buscan vender lo más rápido posible su producción, lo que les quita en cierta forma capacidad de negociación de precios.

D4

Altos costos de fletes.

Esta debilidad considerada por los actores de la cadena se refiere claramente a la pérdida de competitividad por los costos del transporte hacia los posibles mercados, pero también a los fletes internos en las zonas de producción. La situación económica de los últimos años ha generado que muchos de estos costos se posicionen dentro de los que más han aumentado. Asimismo, los costos aduaneros como ser el transporte marítimo, contenedores, etc., por la situación cambiaria poco estable, han generado una incertidumbre a la hora de poder hacer los cálculos previos de rentabilidad futura de la producción. Ambos deben ser analizados desde un punto de vista de buscar soluciones y usos conjuntos que puedan generar las organizaciones intervinientes no solo privadas, sino las públicas que tienen incidencia en esta cadena.

D5

Falta de mano de obra.

Esta debilidad se asocia directamente a la debilidad relacionado al costo de la mano de obra y sobre todo a la estacionalidad de la mano de obra temporaria, y además sobre la falta de coordinación de contrataciones entre cadenas productivas o la presencia de empresas de servicios que garanticen la oferta del personal necesario para las producciones que se realizan en San Juan o incluso en la región de Cuyo.

D6

Falta de maquinaria para reducir costos en producción de rollos.

La maquinaria que ha sido relevada a lo largo del presente trabajo ha mostrado un alto grado de antigüedad de uso, esta maquinaria genera que los costos de producción de fardos como de rollos pueda ser en la mayoría de los casos superior a lo requerido, justamente por ese nivel de obsolescencia de la maquinaria. Políticas de cierre de importaciones en pos de nivelar la balanza comercial han generado que se dificulte la adquisición de la maquinaria necesaria para el sector primario para el momento de cosecha y que son hoy una base esencial para ser competitivos no sólo a nivel de eficiencia en tiempo, sino también en calidad y en la posibilidad de administrar también la falta de mano de obra ya destacado en otra debilidad, hacen que el sector tenga la limitación de poder expresar su potencialidad productiva por hectárea que tiene la provincia. Por otro lado posibles oportunidades comerciales no pueden ser desarrolladas por las empresas de la provincia por la falta de capacidad para absorber la demanda que implicarían estas oportunidades. En

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este sentido también se ha visto una falta de articulación o gobernancia de la cadena para lograr éxitos conjuntos.

D7

Falta de acuerdos/convenios entre los demandantes y fijar referencias.

A la oportunidad descripta de celebrar acuerdos productivos y de abastecimiento, se presenta justamente la falta de ellos como debilidad, principalmente entre la oferta (productores de forraje) y la demanda (cadena pecuaria principalmente) para definir el volumen necesario y los momentos requeridos para dar un previsibilidad y sinergia a ambas cadenas productivas. Además se lograría de esta forma precios de referencia que sean rentables a los productores de la provincia.

D8

Falta de adecuado aprovechamiento del riego.

Dentro de la fortaleza de poseer riego, también se ha detectado una debilidad que se refiere al uso de sistemas de riego más eficientes en el uso del agua, y en este sentido esta debilidad está muy relacionada a la debilidad ya descripta frente a la falta de volumen de agua actual. Es decir, en base a las estimaciones de los organismos encargados del seguimiento hídrico, en donde se manifiesta que la situación de escases de agua será persistente en el tiempo, los métodos de riego deberán ser rediseñados para que la optimización del uso de este recurso sea eficiente.

D9

Falta de industrialización de peleteado y alimento formulado

La cadena forrajera en la provincia de San Juan no presenta a la fecha una industrialización de su producción. Se están ejecutando proyectos de establecimiento de plantas para el peleteado de alfalfa principalmente, pero no se tienen acuerdos ni comerciales potenciales, ni de productores abastecedores. Asimismo el forraje es la base para el desarrollo de alimentos formulados o balanceados.

D10

Falta de investigación local sobre pruebas de forrajeras.

A lo indicado como oportunidad de trabajo con el INTA en la investigación, actualmente se plantea como una importante debilidad, en donde los productores no poseen información de investigaciones locales sobre el comportamiento de las variedades de forrajeras utilizadas, métodos de producción, cosecha, almacenamiento, como así también pruebas de nuevas variedades (como por ejemplo las alfalfas OGM). Esta falta de información e investigación no permite a los productores tomar paquetes tecnológicos que maximicen el esfuerzo productivo y se han visto varias plantaciones que habían perdido calidad en su cosecha por un incorrecto planteo de manejo de la producción de forraje.

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D11

Falta de asistencia técnica.

Sumado a lo indicado en la debilidad anterior, los productores no recurren a asesoramiento técnico, no solo en sus sistemas primarios, fertilización, labores, sistema de riego, manejo de malezas (se han observado campos con importante infestación de sorgo de Alepo por ejemplo), sino también durante el manejo del momento óptimo de cosecha y forma de almacenaje para mantener la calidad del producto.

D12

Falta de previsibilidad en el volumen de la producción.

Al no haber información estadística actualizada sobre la producción forrajera de la provincia, principalmente porque no se cuenta con un padrón de los productores que año a año realizan cultivos forrajeros, no hay posibilidad de planificar o determinar el volumen de producción, lo que también atenta contra la posibilidad de definición de precios de mercado.

D13

Falta de maquinaria para ciclo de maíz para silo.

La provincia no tiene una cultura en la producción de maíz para silo. En base al desarrollo de proyectos de tambos lecheros que buscan mejorar sus índices productivos y bajar sus costos de alimentación, como así también proyectos de engordes a corral (feed-lots) que necesitan de este tipo de alimento para poder mantener sus niveles de engorde diario de los rodeos ganaderos, actualmente varios grupos productivos, principalmente pecuarios se han planteado la introducción de tecnologías de silo de maíz, pero se necesita no solo la tecnología, sino también la metodología necesaria para obtener buenos rendimientos por hectárea.

D14

Elevado costos de mantenimiento de maquinaria debido a su antigüedad.

Se ha manifestado que el parque de maquinarias que poseen los productores forrajeros presenta varios años de antigüedad de uso. Esto genera en ineficiencias productivas y además en suma de costos en el mantenimiento de esta maquinaria.

D15

Ausencia de datos y estadísticas.

La ausencia de datos y estadísticas ha sido la principal limitante para poder realizar un adecuado diagnóstico de la cadena, además la provincia no posee un sistema de recolección de datos de este tipo de producciones, lo que da por resultado la poca transparencia en la que se desenvuelve la producción forrajera, no hay precios de referencia, no hay información técnica y en consecuencia se torna difícil el poder tomar decisiones sobre posibilidades de mercados que pudieran presentarse.

30

D16

Utilización de insumos importados.

A lo manifestado en donde políticas de cierre de importaciones en pos de nivelar la balanza comercial han generado que se dificulte la adquisición de la maquinaria necesaria para el sector primario, se suma también a los repuestos que dicha maquinaria requiere para su correcto funcionamiento o recambios que los fabricantes recomiendan. Estas dificultades se traducen en intentos de reparaciones locales que a veces no resultan muy eficientes dando como resultados mermas productivas y/o imposibilidad de poder utilizar las maquinarias en los momentos oportunos del cultivo.

D17

Altas temperaturas.

Se ha destacado al clima seco y la alta irradiación solar como una fortaleza de la cadena, pero si la misma no se asocia a buenas condiciones de provisión de agua, las altas temperaturas generan pérdidas de calidad importantes en los cultivos. De la mano de la producción primaria está el almacenaje de las reservas forrajeras, las cuales sin las instalaciones adecuadas o el uso de tecnologías apropiadas de conservación, origina una pérdida de calidad en el alimento destinado a las producciones animales.

D18

Mala distribución de agua de la Dirección de Hidráulica

Se ha indicado que la principal debilidad indicada por los actores en los talleres realizados ha sido identificada como la escasez de agua, a esto se suma lo identificado también en las reuniones con respecto a que frente a esta falta del preciado recurso, la distribución de agua realizada en la provincia tampoco es adecuada hacia los sistemas productivos.

D19

Insumos muy caros

El tipo de cambio actual ha generado que los insumos necesarios presenten valores que complican la obtención de márgenes de ganancia adecuados.

D20

Mano de obra poco especializada.

La falta de mano de obra mencionada en debilidades anteriores determina que los productores deban recurrir a mano de obra disponible y que en mucho de los casos no poseen el conocimiento necesario para este tipo de producciones forrajeras. Asimismo, los productores que en su mayoría realizan sus producciones de forma personalizada, no recurren a mano de obra permanente, lo que ocasiona que tampoco se tenga una masa crítica de personas disponibles en los momentos críticos de la producción y cosecha.

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D21

Altos costos de energía para riego

Se ha referido a la necesidad de recurrir a sistemas de riego más eficientes, por un lado para la optimización del uso del agua especialmente teniendo en cuenta la escasez que se ha declarado en la provincia, pero además para un aprovechamiento que genere la obtención de mejores rendimientos de los cultivos. Otro punto que se suma a esta problemática son los altos costos en el uso de energía, principalmente la eléctrica que limitaría el uso por ejemplo de equipos de riego por goteo, es importante realizar una análisis exhaustivo de los costos reales a fin de determinar la posibilidad de incorporación de este tipo de riego que está siendo utilizado por otros sistemas de la provincia con éxito, y para ello se vuelve esencial el aporte que puedan realizar los organismos técnicos mencionados como el INTA y el INTI.

D22

Altos costos de combustible para laboreo.

El uso de maquinaria en las prácticas de manejo ha presentado esta última debilidad que se relaciona al costo del combustible. Si bien la misma ha sido identificada con el nivel más bajo en importancia, la misma tiene relación con la maquinaria con antigüedad de uso mencionada, con la falta de mantenimiento, y con el uso de prácticas que deberían optimizar el número de labranzas o actividades para unificar y mejorar de esa forma la ecuación de costos. Nuevamente los organismos técnicos como el INTA se plantean como los indicados para realizar ensayos referidos a nuevos paquetes tecnológicos que abaraten los costos de la producción.

iv.

Amenazas: Amenazas

Descripción

Eslabón

Importancia

A1

Alta carga impositiva.

Comercial

4,7

A2

Pérdida de mercado por aumento de fletes.

Comercial

4,6

A3

Mano de obra que no está disponible para momentos críticos por estar con planes sociales.

Prod / Elab

4,1

A4

Clima.

Producción

3,2

A5

Ingreso de competidores externos a la provincia.

Comercial

2,6

A6

Situación económica e inflación.

Comercial

2,5

A7

Falta de maquinaria

Producción

2,5

A8

Falta de agua

Producción

2,5

A9

Aumento de costos para la producción

Producción

2,5

32

A10

A1

Desfinanciamiento de productores

Comercial

2,5

Alta carga impositiva.

Los impuestos que plantean actualmente las producciones agropecuarias regionales tienen una connotación altamente negativa en el desarrollo de las mismas. Políticas externas a la cadena deberían ser revisadas para que puedan permitir captar las oportunidades vistas y así minimizar este tipo de amenazas. El manejo de porcentuales acordes al tipo de producción generarían que los productores puedan incluso incrementar sus sistemas productivos por plantearse más competitivas sus ecuaciones de rentabilidad, con posibilidades de acceder a mercados extra provinciales.

A2

Pérdida de mercado por aumento de fletes.

El aumento de los fletes propiciados desde las corporaciones del transporte automotor ha generado en las economías regionales la pérdida paulatina de competitividad y acceso a mercados. Frente a esto la determinación de políticas que incluso permitan el desarrollo y/o uso de otro tipo de transportes que bajen estos costos serán determinantes en la recuperación de la balanza comercial.

A3

Mano de obra que no está disponible para momentos críticos por estar con planes sociales.

La política de Planes Sociales ha sido una medida necesaria para la contención frente a la falta de empleo que ocurriera en el país, pero actualmente esta herramienta ha generado que la mano de obra que se requiere en determinados momentos de la faz productiva de la producción forrajera, como así también de otras producciones de la provincia, no se encuentre disponible por el riesgo de perder dichos planes sociales al tomar empleos que son en su mayoría temporarios. Es necesaria una revisión de los mecanismos para que todas las partes involucradas no pierdan los beneficios y la posibilidad de obtener una remuneración e ingresos generados en la verdadera producción.

A4

Clima.

En los últimos años se ha visto una inestabilidad del clima que por momentos es difícil poder mitigar. Esta amenaza es más o menos latente dependiendo de los ciclos climáticos identificados.

A5

Ingreso de competidores externos a la provincia.

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Las condiciones de falta de competitividad a nivel provincial en comparación con las cadenas de otras regiones pueden originar que los competidores que actualmente ven obstaculizado su ingreso por costos, puedan tener oportunidades si se mejoran las condiciones de algunas producciones pecuarias. Es esencial que la cadena forrajera pueda mitigar esta amenaza buscando principalmente concretar las alianzas con los sistemas productivos animales locales y de esta forma cerrar un círculo virtuoso de beneficio mutuo.

A6

Situación económica e inflación.

Tal y como se ha expresado en la denominación de esta amenaza, la inflación y su control permitirán que se evite la pulverización del poder adquisitivo y se puedan celebrar convenios comerciales a mediano plazo, caso contrario la cadena de pagos se ve muy comprometida.

A7

Falta de maquinaria

La falta de maquinaria y sus repuestos, indicada principalmente por las políticas de cierre de la importación han generado un atraso de los sistemas productivos. La revisión de estas políticas o la generación de proyectos de producción de maquinaria nacional que pueda reemplazar la importada permitiría paliar esta amenaza. La falta de créditos acordes para la actividad y las trabas a las importaciones hace difícil avanzar en una actualización de maquinaria, que permita una eficientización de recursos. Es importante tener presente que lo que impacte sobre la obtención del producto primario en cantidad y calidad afectará directamente a la comercialización y a la posible industrialización en su conjunto y a la calidad del producto final.

A8

Falta de agua

La falta de agua que se está registrando por condiciones climáticas debe potencial las investigaciones para hacer un uso lo más eficiente posible.

A9

Aumento de costos para la producción

Como se ha señalado en algunas de las debilidades indicadas, diversos factores influyen en el incremento de los costos de producción, pudiendo ser por ineficiencias de la actividad o por factores externos (mayor costo de insumos, laborales, etc.). La falta de las políticas de promoción y de incorporación de las mejoras que necesita la cadena, sumadas a la de la mano de obra ya mencionadas, suman a que la rentabilidad esté en una situación muy comprometida o que no sea viable para empresas que pretendan desarrollar nuevos proyectos.

34

El poder lograr organizaciones que permitan trabajar y obtener de forma transparente los costos de toda la cadena es el primer paso para la búsqueda de soluciones conjuntas y lograr una buena gobernabilidad de la competitividad.

A10

Desfinanciamiento de productores

La cadena forrajera es una producción que si bien data de mucho tiempo en la provincia, no ha tenido un desarrollo como otras de las cadenas productivas que San Juan tiene identificadas como principales. Esto ha incrementado el hecho de no considerar a los productores forrajeros como sujetos al crédito por parte de las entidades de financiamiento, lo que ha ocasionado un paulatino retroceso y marginalización de ésta cadena productiva que requiere financiamiento específico en momentos críticos de producción que deberían ser incorporados por las entidades privadas, provinciales y nacionales de financiación.

v.

Posicionamiento de la Cadena Una vez identificados en los Talleres las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas de la cadena y su ponderación, se ha elaborado la evaluación de los factores externos (EFE) e internos (EFI) para determinar el posicionamiento actual de la cadena en su conjunto.

A partir de esta ponderación de los factores podemos establecer cuáles son las variables preponderantes internas y externas, enfrentando los aspectos positivos (fortalezas y oportunidades) y negativos (debilidades y amenazas). De esta manera tenemos:

Factores Internos:

Fortalezas menos Debilidades = 43,6 – 77,8 = - 34,2

Factores Externos:

Oportunidades menos Amenazas = 45,1 – 31,7 = 13,4

35

La ponderación de cada una de las variables (FODA) resulta de la sumatoria de la importancia que las personas encuestadas le asignaron a cada factor. Estos valores se encuentran en las tablas presentadas más arriba.

A partir de estas coordenadas podemos determinar cuál es el posicionamiento de la Cadena Forrajera.

Como puede apreciarse en el gráfico, se define como situación “IDEAL” a aquella en la que los valores positivos son preponderantes (fortalezas y oportunidades) y “DIFICIL” cuando predominan los factores negativos (amenazas y debilidades). Los cuadrantes “INTERESANTE” y “ATRACTIVO” surgen de una combinación de aspectos positivos y negativos.

Graficados los resultados se ve que la posición de la cadena es en el cuadrante “ATRACTIVO”, que si bien se plantea claramente una predominancia de las debilidades sobre las fortalezas, las oportunidades se manifiestan como más relevantes que las amenazas identificadas. Por ello hoy la cadena forrajera está en una situación de relativa positividad en la situación de plantearla como negocio en la cual depende de la resolución de las debilidades para plantear un escenario atractivo para la inversión y desarrollo. Las posibilidades de aprovechar las oportunidades al máximo buscando contrarrestar de la misma forma a las amenazas puede tornar el trabajo en la cadena en escenarios más positivos.

36

Igualmente, y como se ha observado, los factores internos están muy definidos por las debilidades planteadas y que serán en consecuencia la fuente de análisis en busca de soluciones del presente trabajo.

2. Matriz de Interacción y Valoración de Factores La Matriz de Interacción de Factores permite determinar cuál o cuáles de los aspectos, tanto positivos como negativos, del ambiente interno y externo a la Cadena Productiva tienen mayor importancia en función no solo de su peso individual, sino en función de su interacción con el resto de los factores.

Los factores que demuestren mayor interacción son los que resultan, más abajo, importantes a la hora de definir las líneas estratégicas de acción. De esta manera nos aseguramos actuar sobre aquellos factores que mayor impacto tendrán en la competitividad de la cadena.

Para obtener la calificación de cada uno de los factores, se mantuvieron reuniones-taller y encuestas con los referentes de la cadena productiva los que asignaron una valoración entre 1 y 5 a cada factor. El resultado para cada factor que aparece en la tabla de valoración, es el producto del consenso y posterior validación de los actores.

Este valor individual no tiene la suficiente importancia “per se” si no es por la interacción que ese factor tiene, con cada uno de los otros definidos en el ambiente interno o externo que se muestra en la Matriz de interacción de factores.

Se debe tener presente que una estrategia surge de la interacción entre ambiente interno y externo, en otras palabras, es la resultante del apalancamiento de las fortalezas y/o de la solución de las debilidades, para aprovechar las oportunidades o minimizar las amenazas.

Es por ello que la importancia de un factor no depende solo de su “peso” individual sino de la cantidad de interacciones que tiene con los otros factores. En la matriz de interacción se identifican las celdas y los valores resultantes de la interacción; es decir aquellos factores que de su lectura espontánea surge que podrían estar actuando a través de una acción que los involucre a ambos.

Es por ello que aquellos factores que poseen una alta interacción, son los que tienen mayor puntaje y serán el eje de la construcción de las estrategias para la Cadena Productiva (Valoración de Factores). Dicho de otro modo, si los Proyectos Estructuradores (PEs) se basan en los factores de mayor puntaje

37

(alta interacción) tendrán un mayor impacto en la competitividad de la cadena y en el apalancamiento de resolución de problemas.

Se presenta a continuación la Matriz de Interacción, con la identificación de las interacciones y con la ponderación y resultados obtenidos.

38

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18 D19 D20 D21 D22 Impacto 4,4 4,3 4,1 4,1 3,9 3,9 3,9 3,0 2,8 2,5 2,5 2,5 1,7 4,7 4,6 4,3 4,2 4,1 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9 3,9 3,6 3,5 3,4 3,3 3,0 3,0 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 Total O1 4,7 18 12 20 19 18 16 16 12 12 12 155 O2 4,4 18 17 11 11 20 18 17 17 17 15 161 O3 4,4 12 11 18 17 16 15 88 O4 4,3 19 18 18 18 17 17 13 11 11 7 20 20 18 18 17 17 17 15 15 306 O5 4,1 18 16 16 12 7 16 16 15 14 131 O6 4,1 18 18 17 16 12 10 10 19 19 18 17 17 16 16 15 238 O7 4,1 18 18 17 17 16 16 12 10 10 10 19 19 18 17 16 16 16 16 15 14 310 O8

4

O9

3,5

O10

2,5

O11

2,5

O12

2,5

A1

4,7

A2

4,6

A3

4,1

A4

3,2

A5

2,6

A6

2,5

A7

2,5

A8

2,5

A9

2,5

A10

2,5 Total

18

16 15

16 14

16 14

10 14

10

11

7

19

6

16 16

15

14

14 10

6 10

10

16

4

12

11

158 13

12

12

9

191

10

10

6

16

14

20 10

10

10

26

10

9

6

6

6

110

18

18 19 19

13 11

12

8

11

10

8

19 17

10

15

12

7

10

10

57

82

86

10

12 10

6

6

4

10 102 80

8

12

10 10

87 105 115 68

12 12

12

84

73

79

10 12

10

46

8

20

9

8

6

9

49

10 12

6

10 11

36 140 147 95

69

34

9

10

10

79 123 82

81 120 66

9

8

6 6

6

9 52

97

81

62

37

15

10

14

39

10

31

44 6

124

6

67

31

39

Como consecuencia del análisis realizado con la matriz de interacción, se ha indicado y validado al mismo tiempo las debilidades detectadas como relevantes desde el FODA para la detección de los cuellos de botella en la cadena. Las mismas son las que se indican a continuación pero en esta oportunidad con su vinculación con el ambiente externo.

Con relación a las oportunidades, la mayoría de las debilidades definidas como prioritarias o cuellos de botella por la cadena, muestran un relacionamiento a condiciones productivas de producción primaria, de elaboración para suma de valor agregado y de mercado que están disponibles para ser aprovechadas en la medida que se puedan ir resolviendo las debilidades.

Con relación a las amenazas, se han identificado algunas correspondientes a temas comerciales, pero también las referentes a provisiones de insumos que impactan en la cadena y le quitan competitividad.

D1

Falta volumen de agua.

Las oportunidades relacionadas y que podrían aprovechar la resolución de esta debilidad son:

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

O6

Posibilidad de ampliar oferta al mercado de peleteados.

O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

O8

Posibilidad de hacer planes de investigación con el INTA.

O12

Créditos blandos con posibilidad de asistencia no retornable.

Comercial Elab / Comerc Producción I+D Comercial

Las amenazas relacionadas y que podrían buscar minimizarse en la resolución de esta debilidad son: A4

Clima.

Producción

A8

Falta de agua

Producción

A9

Aumento de costos para la producción

Producción

A10

Desfinanciamiento de productores

Comercial

40

D2

Elevado costo del personal.

Las oportunidades relacionadas y que podrían aprovechar la resolución de esta debilidad son:

O2

Tomar jóvenes profesionales para ensayos.

I+D

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

Comercial

O6

Posibilidad de ampliar oferta al mercado de peleteados.

O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

Producción

O9

Posibilidad de asociarse.

Comercial

Elab / Comerc

Las amenazas relacionadas y que podrían buscar minimizarse en la resolución de esta debilidad son: A3

Mano de obra que no está disponible para momentos críticos por estar con planes sociales.

Prod / Elab

A6

Situación económica e inflación.

Comercial

A7

Falta de maquinaria

Producción

A9

Aumento de costos para la producción

Producción

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

Las oportunidades relacionadas y que podrían aprovechar la resolución de esta debilidad son:

O1

Poder acceder a préstamos y subsidios.

Comercial

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

Comercial

O6

Posibilidad de ampliar oferta al mercado de peleteados.

O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

Producción

O12

Créditos blandos con posibilidad de asistencia no retornable.

Comercial

Elab / Comerc

41

Las amenazas relacionadas y que podrían buscar minimizarse en la resolución de esta debilidad son: A10

Desfinanciamiento de productores

D6

Comercial

Falta maquinaria para reducir costos en producción de rollos.

Las oportunidades relacionadas y que podrían aprovechar la resolución de esta debilidad son:

O1

Poder acceder a préstamos y subsidios.

Comercial

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

Comercial

O5

Posibilidad de acuerdos.

Comercial

O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

Producción

O9

Posibilidad de asociarse.

Comercial

O12

Créditos blandos con posibilidad de asistencia no retornable.

Comercial

Las amenazas relacionadas y que podrían buscar minimizarse en la resolución de esta debilidad son: A7

Falta de maquinaria

Producción

A9

Aumento de costos para la producción

Producción

A10

Desfinanciamiento de productores

Comercial

D9

Falta industrialización de peleteado y alimento formulado

Las oportunidades relacionadas y que podrían aprovechar la resolución de esta debilidad son:

O1

Poder acceder a préstamos y subsidios.

Comercial

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

Comercial

42

O6

Posibilidad de ampliar oferta al mercado de peleteados.

O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

Producción

O9

Posibilidad de asociarse.

Comercial

O10

Posibilidad de acuerdo con el INTI (industrialización)

O12

Créditos blandos con posibilidad de asistencia no retornable.

Elab / Comerc

Elaboración Comercial

Las amenazas relacionadas y que podrían buscar minimizarse en la resolución de esta debilidad son: A5

Ingreso de competidores externos a la provincia.

Comercial

A10

Desfinanciamiento de productores

Comercial

D12

Falta previsibilidad en el volumen de la producción.

Las oportunidades relacionadas y que podrían aprovechar la resolución de esta debilidad son: O3

Posibilidad de acceder a información.

O4

Posibilidad de ampliación del mercado local.

Comercial

O5

Posibilidad de acuerdos.

Comercial

O6

Posibilidad de ampliar oferta al mercado de peleteados.

O7

Posibilidad de sumar superficie a la producción forrajera por ociosidad.

Producción

O9

Posibilidad de asociarse.

Comercial

I+D

Elab / Comerc

Las amenazas relacionadas y que podrían buscar minimizarse en la resolución de esta debilidad son: A9

Aumento de costos para la producción

Producción

3. Cuellos de Botella que afectan la competitividad A partir del análisis realizado podemos decir que los principales cuellos de botella que afectan la competitividad de la Cadena forrajera se resumen en las Debilidades que luego de la priorización

43

realizada de cada uno de los factores, y atendiendo especialmente a su relacionamiento con el ambiente externo son las problemáticas sobre las cuales se puede accionar directamente y que han sido identificadas como las necesidades prioritarias de las empresas.

Las principales debilidades destacadas por el GMC como cuellos de botella son:

Prioridad

Nº

Debilidad

1º

D2

Elevado costo del personal.

2º

D1

Falta volumen de agua.

3º

D6

Falta maquinaria para reducir costos en producción de rollos.

4º

D9

Falta industrialización de peleteado y alimento formulado

5º

D12

Falta previsibilidad en el volumen de la producción.

6º

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

Las restantes debilidades detectadas no significan igualmente que las mismas sean descartadas, ya que pueden ser prioritarias para la realidad particular de algunas empresas o parte del sector de la cadena y que podrán ser desarrolladas específicamente para esos casos.

4. Matriz de Definición de Estrategias Esta matriz nos muestra las líneas estratégicas que deberán desarrollarse y sobre las cuales tienen que generarse los Proyectos Estructuradores (PE) y los Proyectos de Mejora de la Capacidad Empresarial (PROME) y su vinculación con los factores sobre los cuales se apoya (aprovecha una fortaleza u oportunidad) o remueve o mitiga (soluciona una debilidad o nos protege ante una amenaza).

Un Proyecto en definitiva es aquel que genera un impacto positivo en la competitividad de la cadena en su conjunto (externalidad positiva).

La definición de estas líneas estratégicas está directamente relacionada con el proceso de Planeamiento Estratégico realizado en los talleres con los actores de la cadena representada por el Grupo de Mejora Competitiva (GMC). En estos talleres, sobre la información procesada, los actores de la cadena fueron quienes determinaron y consensuaron la identificación.

44

Dadas las debilidades que han sido detectadas y ponderadas por los actores de la cadena como muy relevantes, y con el fin de facilitar el entendimiento, se plantea a continuación la clasificación de las mismas en base a las líneas estratégicas que se han definido como forma simplificada del trabajo realizado en la matriz.

Es importante considerar que una misma debilidad puede estar contenida en una o más líneas estratégicas de trabajo y desarrollo de un proyecto. Las debilidades destacadas son las identificadas como cuellos de botella.

El listado presentado de PE’s y de PMCE’s identificados en cada taller de Actualización de PMC’s para esta Cadena Productiva no invalida que en trabajos posteriores, se acuerden nuevos proyectos dentro de las líneas estratégicas ya definidas en este PMC.

a. Líneas Estratégicas Las líneas estratégicas que regirán la identificación de los proyectos, son las indicadas a continuación:

Mejoramiento del riego

A lo largo de este trabajo se han detectado debilidades muy relacionadas al tema riego como un tema central en las problemáticas del desarrollo de la cadena, por ello se lo ha destacado como línea estratégica separada aunque tiene un correlato directo por supuesto con la producción primaria. Si bien la provincia cuenta con una infraestructura para riego, muchas zonas productoras de forraje no tienen el suficiente volumen. A esto se le suma la necesidad de mejoras de las tecnologías de riego utilizadas y por ende la capacitación de todos los involucrados en la producción.

Es por ello que de los talleres realizados los puntos sobresalientes en esta línea estratégica a encarar han sido:

a)

El desarrollo, mejora y/o incorporación de Tecnología: El riego por aspersión y el riego por pulsos para la producción de forraje, dependiendo de la zona y de la sistematización que tenga el productor. El riego por goteo como opción a investigar para la producción de semilla, y la calidad de las perforaciones.

45

b)

Capacitación para un uso racional del agua y de los equipos de riego incorporados.

c)

Asistencia técnica necesaria para el seguimiento del uso de los equipos y de la producción del cultivo en base al cálculo de necesidades de riego demandados por el cultivo y volúmenes factibles de agua de extraer, determinando de esta forma los momentos óptimos de desarrollo de la producción.

Las debilidades que fueron identificadas en la matriz dentro de esta línea estratégica son:

Debilidades

Descripción

Eslabón

D1

Falta de volumen de agua.

Producción

4,7

D8

Falta de adecuado aprovechamiento del riego.

I+D

3,9

D11

Falta de asistencia técnica.

I+D

3,9

D12

Falta de previsibilidad en el volumen de la I+D / Comercial producción.

D17

Altas temperaturas.

D18

Mala distribución de agua del Dirección de Producción Hidráulica de la Provincia.

2,5

D20

Mano de obra poco especializada.

Prod/Elab

2,5

D21

Altos costos de energía para riego

Producción

2,5

Producción

Importancia

3,6 3

Desarrollo y mejoramiento de la producción primaria

A lo largo del proceso de investigación y trabajo conjunto con los actores de la cadena, se ha detectado que la provincia de San Juan tiene las condiciones para desarrollar y crecer en la producción de forraje.

La falta de crecimiento se debe en parte al riego ya mencionado, pero también a problemas directamente relacionados a los aspectos de desarrollo de la producción primaria. Algunos corresponden a la tecnificación, al uso de maquinarias de muchos años, al uso de las mismas variedades y falta de ensayos locales de las nuevas que están en mercado, cuestiones relacionadas al personal y su poca estabilidad en la producción y por ende la falta de capacitación, dando como resultado que la

46

producción de forraje sea de bajo volumen, calidades de cultivo/producto poco homogéneas entre productores y a lo largo de la producción, lo que le resta previsibilidad a compradores y potenciales proyectos de industrialización.

Es por ello que un cambio en este sentido ha sido observado como uno de los pilares en el cambio competitivo de la cadena. Algunos de los puntos que serían recomendables de encarar son:

a) La mejora, adaptación y/o incorporación de Tecnología: Las maquinarias utilizadas actualmente en su mayoría datan de muchos años de uso y en su mayoría son obsoletas para los rendimientos potenciales y eficiencias de labores que demanda la actividad. Por supuesto la incorporación de maquinaria moderna permitirá un importante cambio en aquellos productores que puedan concretarlo, pero alternativamente, también se han relevado opiniones durante los talleres realizados en donde es factible la actualización o remodelación de las maquinarias para lograr una mayor eficiencia. Tanto en la incorporación como en la adaptación/modificación de la maquinaria, será muy importante el aporte de asesoramiento técnico privado y público para definir las mejores opciones en cada caso y cultivo a realizar. Lograr articulaciones con el INTI, INTA y Universidades deberá ser uno de los objetivos que el sector se fije. Un paso posterior y no por ello de menor importancia, será contar localmente con asistencia técnica en la puesta a punto y mantenimiento de la maquinaria.

b) El uso de las mismas variedades y falta de ensayos locales de nuevas opciones que están en mercado es otro de los puntos indicados y que corresponde a que se sabe que nuevas variedades o incluso de cultivos forrajeros que se están utilizando en otras zonas, pueden dar un cambio y mejorar los resultados económicos de los productores de San Juan, pero primeramente se necesita que se generen ensayos locales para determinar comportamiento, enfermedades, momento oportuno de siembra y cosecha, tecnología de cosecha y aprovechamiento forrajero. Todas estas acciones requieren la participación o generación de acuerdos/convenios público-privado, y además generar la capacitación de los cuadros técnicos para que puedan brindar el asesoramiento a los productores locales.

c) El personal y su poca estabilidad en la producción y por ende la falta de capacitación es otro de los problemas detectados en la cadena que perjudica principalmente en momentos claves del manejo y en la cosecha. En este sentido la capacitación y la posibilidad de lograr cultivos a lo largo del año que permitan a los productores mantener el personal de forma permanente es una alternativa a ser estudiada conjuntamente con el punto anterior. La asistencia técnica para la capacitación de este personal también se vincula a lo indicado y especialmente vinculado al desarrollo de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) exigentes en los mercados.

d) La incorporación de parámetros y normas de producción son cada vez más demandantes por parte de los compradores de todas las producciones primarias y si bien las producciones forrajeras no son de consumo directo al humano, es deseable que los productores de esta actividad puedan ir incorporando paulatinamente pautas de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA).

Las debilidades que fueron identificadas en la matriz dentro de esta línea estratégica son:

47

Debilidades

Descripción

Eslabón

D2

Elevado costo del personal.

Producción

4,6

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

Elaboración

4,3

D5

Falta de mano de obra.

Prod / Elab

4,1

D6

Falta de maquinaria para reducir costos en I+D producción de rollos.

4

D10

Falta de investigación local sobre pruebas de I+D forrajeras.

3,9

D11

Falta de asistencia técnica.

3,9

D12

Falta de previsibilidad en el volumen de la I+D / Comercial producción.

3,6

D13

Falta de maquinaria para ciclo de maíz para silo.

3,5

D14

Elevado costos de mantenimiento de maquinaria Producción debido a su antigüedad.

3,4

D20

Mano de obra poco especializada.

Prod/Elab

2,5

D22

Altos costos de combustible para laboreo.

Producción

2,5

I+D

I+D

Importancia

En base a que se ha descripto un línea específica para el riego, las debilidades específicas referidas al mismo no se han indicado en esta línea estratégica, aunque como se ha indicado, tienen también una importante incidencia en el desarrollo de la producción primaria.

Desarrollo industrial

La presente línea estratégica está relacionada con la mejora de la calidad, transformación y valor agregado al producto.

La producción forrajera frente a los importantes costos que representa el transporte, debe tomar alternativas que permitan no solo reducir el volumen a transportar (concentración del volumen del producto final), sino también generar la posibilidad de aprovechar oportunidades de incursionar en nuevos mercados que aumenten la rentabilidad por hectárea dando mayor valor agregado al producto.

48

En este sentido se identificaron la producción de fardos especiales y la transformación más radical hacia la elaboración de pellets y alimentos balanceados para las producciones pecuarias de la provincia y extra-provinciales. Los puntos destacados al respecto son:

a) En la producción de fardos especiales (micro o mega fardos), la adaptación de maquinarias como se señaló en la línea estratégica de producción primaria, es esencial en este caso no solo para lograr mayor eficiencia (especialmente en el manejo de espacios de almacenaje y transporte), sino para obtener otro producto que puede lograr nuevos mercados. En la incorporación de esta tecnología es primordial el control de determinados parámetros, como humedad, momento de corte, presión de prensado, etc., que requiere un muy buen ajuste y conocimiento, por ello la asistencia profesional será un punto clave a considerar.

b) Para la transformación del forraje en la elaboración de pellets y/o alimentos balanceados, se han observado proyectos en donde la instalación de las maquinarias han sido originadas por proyectos públicos que ha dispuesto la principal inversión, pero la utilización, mantenimiento y organización requiere que el sector privado sea guiado y asistido. Por otro lado se abre la posibilidad al desarrollo de nuevos productos que mejoren aún más las aperturas de mercado y allí será preciso contar con adecuados estudios de mercados que determinen las condiciones requeridas de estos productos.

c) Cuando se incursiona en la industrialización es muy importante comprender que se deben disponer de las condiciones adecuadas de proceso, procedimientos, seguridad para los operarios, condiciones de mantenimiento de las maquinarias y productos, etc., que derivan en la implementación como mínimo de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Para una correcta incorporación se requiere el compromiso de toda la organización empezando por los altos mandos, y para ello la asistencia de un profesional de forma permanente es esencial.

Las debilidades que fueron identificadas en la matriz dentro de esta línea estratégica son:

Debilidades

Descripción

Eslabón

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

Elaboración

4,3

D5

Falta de mano de obra.

Prod / Elab

4,1

D9

Falta de industrialización de pelleteado y alimento Elaboración formulado

3,9

D11

Falta de asistencia técnica.

3,9

D12

Falta de previsibilidad en el volumen de la I+D / Comercial producción.

3,6

D19

Insumos muy caros

Comercial

2,5

D20

Mano de obra poco especializada.

Prod/Elab

2,5

I+D

Importancia

49

Desarrollo comercial

Esta línea estratégica obviamente es muy importante porque motoriza las posibilidades de desarrollo y a bajar el nivel de incertidumbre en las inversiones que se desean implementar.

Para el trabajo en esta estrategia se involucran acciones tales como la identificación de los potenciales mercados y de los volúmenes que pudieran demandar, acción principal especialmente ante la falta de datos concretos que la cadena hoy no posee.

La promoción en los mercados que se identifiquen, el posicionamiento y su participación son acciones que se desencadenan de la investigación de mercados, pero principalmente se ha identificado la necesidad de lograr herramientas y acuerdos que permitan el aumento de la demanda dentro de la propia provincia para iniciar con una posición más competitiva mientras se desarrollan otras alternativas. En este sentido los puntos destacables son:

a) Los estudios de mercado que se encaren deberán posteriormente tomar en cuenta el desarrollo interno de la organización de los productores involucrados, sumando a ello la asistencia técnica en el desarrollo de los productos.

b) La asistencia legal en los acuerdos comerciales que puedan obtenerse, será otro punto clave que de mayor transparencia a la negociación.

Las debilidades que fueron identificadas en la matriz dentro de esta línea estratégica son:

Debilidades

Descripción

Eslabón

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

Elaboración

4,3

D4

Altos costos de fletes.

Comercial

4,2

D7

Falta de acuerdos/convenios demandantes y fijar referencias.

Comercial

4

D12

Falta de previsibilidad en el volumen de la I+D / Comercial producción.

entre

los

Importancia

3,6

50

Debilidades D15

Descripción

Eslabón

Importancia

Ausencia de datos y estadísticas.

Comercial

3,3

Fortalecimiento de la cadena, gestión y acción colectiva

Dado que la cadena forrajera no se encuentra consolidada como tal en la provincia de San Juan, se detectaron importantes necesidades de fortalecimiento institucional y también de gestión entre los propios actores.

Los talleres han servido además para el inicio de relacionamientos entre actores que se desconocían entre sí, básicamente porque tampoco hay información ni un padrón que pueda consultarse y se mantenga actualizado.

Por ello esta línea estratégica tiene la finalidad de plantear acciones como fortalecimiento en la información sectorial, en los acuerdos de cooperación horizontal y vertical entre los actores de la cadena, o con los organismos gubernamentales, para que en conjunto se puedan lograr a su vez acuerdos de ingresos a mercados.

Si bien esta línea estratégica se puede considerar como transversal a las otras planteadas, se hace hincapié especialmente en el logro de ambientes de discusión y gobernancia de la cadena que permitan el desarrollo completo de la producción. Principalmente los puntos destacados son:

a) Asimismo y como se ha señalado en la línea estratégica anterior, la asistencia profesional en las definición de acuerdos entre los productores u otros actores de la cadena, que pueda brindar seguridad a las partes y transparencia en las transacciones definirá una línea de trabajo a largo plazo.

b) La organización del trabajo también es un desafío que no debe dejarse librado al azar si se desea ser competitivo. Al respecto la definición de planes de producción, elaboración es estratégicamente una de las acciones relevantes a llevar a cabo y de forma constante con una adecuada supervisión. Esto redundará en una mejora en la gestión y fortalecimiento del grupo en el uso de recursos y comercialización.

Las debilidades que fueron identificadas en la matriz dentro de esta línea estratégica son:

51

Debilidades

Descripción

Eslabón

D2

Elevado costo del personal.

Producción

4,6

D3

Falta de instalaciones para almacenaje.

Elaboración

4,3

D4

Altos costos de fletes.

Comercial

4,2

D5

Falta de mano de obra.

Prod / Elab

4,1

D7

Falta de acuerdos/convenios demandantes y fijar referencias.

Comercial

4

D9

Falta de industrialización de pelleteado y alimento Elaboración formulado

3,9

D10

Falta de investigación local sobre pruebas de I+D forrajeras.

3,9

D11

Falta de asistencia técnica.

3,9

D12

Falta de previsibilidad en el volumen de la I+D / Comercial producción.

3,6

D15

Ausencia de datos y estadísticas.

Comercial

3,3

D16

Utilización de insumos importados.

Insumos

D18

Mala distribución de agua del Dirección de Producción Hidráulica de la Provincia.

2,5

D20

Mano de obra poco especializada.

Prod/Elab

2,5

D21

Altos costos de energía para riego

Producción

2,5

entre

los

I+D

Importancia

3

52

Anexo II: Líneas Estratégicas en cada Cadena Productiva

INDICE

1..................................................................... Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Pecuaria .......................................................................................................................................................55 1.1 Cuadro Resumen ............................................................................................................. 55 1.2 Líneas Estratégicas ......................................................................................................... 55 2....................................................................Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Forrajera .......................................................................................................................................................60 2.1 Cuadro Resumen ............................................................................................................. 60 2.2 Líneas Estratégicas ......................................................................................................... 61 3.........................................................Líneas Estratégicas de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal .......................................................................................................................................................66 3.1 Cuadro Resumen de Líneas Estratégicas ........................................................................ 66 3.2 Detalle de las Líneas Estratégicas ................................................................................... 66

Líneas Estratégicas Definidas en cada Cadena Productiva

En la Matriz FODA se vinculan las Fortalezas con las Oportunidades, las Fortalezas con las Amenazas, las Debilidades con las Oportunidades y las Debilidades con las Amenazas. Esta vinculación directa genera la posibilidad de definir líneas estratégicas de acción para la mejora competitiva del sistema analizado.

Asimismo las líneas estratégicas establecidas por cadena productiva servirán de base, tanto para la identificación y formulación de Proyectos Estructuradores como para la selección de Proyectos de Mejora de la Capacidad Empresarial (PROME’s), los cuales deben apuntar a mejorar la competitividad de las empresas. Estos proyectos deben implementar las líneas estratégicas consensuadas con los grupos referentes en los distintos talleres.

A continuación se exponen las Líneas Estratégicas identificadas en cada una de las cadenas productivas según fueron extraídas de sus correspondientes Planes de Mejora Competitiva (PMC).

53

54

Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Pecuaria Cuadro Resumen f)

Diseño desarrollo de la cadena de valor pecuaria de San Juan - Impulso del progreso genético y recría de vaquillonas en carne y leche - Adaptación y progreso genético de las abejas - Fortalecimiento del eslabón industrial de producción de carne, leche y miel. - Mejora Continua de Productos y Procesos a nivel de producción primaria e industrial en carne, leche y miel. - Desarrollo de la información de base para la evaluación del potencial de San Juan en producción apícola.

g) Fortalecimiento de la asociatividad vertical y horizontal. -Apoyo al sistema cooperativo en la Provincia de San Juan - Impulso a los desarrollos comerciales de la producción de carne, lácteos y miel. - Mejora de la articulación de la producción de forraje para recría y Feed-lot. - Mejora de la articulación del proceso de polinización y manejo de colmenas. - Impulso a proyectos de utilización conjunta de maquinaria agrícola y tecnificación apícola. h) Fortalecimiento del Capital Humano Se comprueba la alta incidencia que tiene el capital humano en la actividad y las capacidades que debe adquirir para acompañar el desarrollo. i)

Fortalecimiento de la infraestructura de apoyo - Incorporación de tecnología para la mejora de las condiciones sanitarias - Asistencia técnica para la incorporación y mejora de laboratorios - Asistencia técnica para el mejoramiento de la Infraestructura de apoyo a la producción

j)

Fortalecimiento del eslabón forrajero - Pruebas piloto de producción de forrajes de alto valor nutricional (silo maíz y sorgo etc.) para la producción de carne y leche. - Relevamiento nutricional de producción de la industria agroindustrial sanjuanina.

Líneas Estratégicas a) Diseño desarrollo de la cadena de valor pecuaria de San Juan

55

La producción primaria de ganado se encuentra atomizada en la provincia, pero con buenas condiciones agroclimáticas para su desarrollo, por el contrario, el eslabón industrial presenta deficiencias y es aquí donde se produce el mayor cuello de botella en la cadena de valor. El mercado interno de la provincia demanda carne y es una oportunidad para generar crecimiento y desarrollo para todos los agentes que integran la cadena de valor.

Ésta línea incluye acciones estratégicas tales como: 1)

Impulso del progreso genético y recría de vaquillonas en carne y leche.  Estudio de los biotipos mejor adaptados a las condiciones agroclimáticas de San Juan.  Fomento de la utilización de la práctica de inseminación artificial como tecnología de aceleración del progreso genético.  Desarrollo de sistemas de recría de vaquillonas, tercerizado, en carne bovina y leche.  Fomento de la compra de reproductores de alto valor genético.  Adaptación y progreso genético de las abejas

2)

Adaptación y progreso genético de las abejas

3)

Fortalecimiento del eslabón industrial de producción de carne, leche y miel.  Estudio de las alternativas de producción industrial de baja escala.  Fomento de la inversión en tecnología de baja escala industrial en la producción de carne bovina y porcina.  Fomento de la especialización de productos lácteos por usina láctea y marcas.  Impulso de la mejora de la oferta de productos/marcas de lácteos y miel a nivel local.

4)

Mejora Continua de Productos y Procesos a nivel de producción primaria e industrial en carne, leche y miel.  Impulso del mejoramiento sanitario del ganado bovino, porcino y lechero de la provincia de San Juan.  Impulso del desarrollo de condiciones sanitarias en la producción industrial de carne, leche y miel.  Impulso de la mejora del impacto ambiental de producciones industriales pecuarias.  Fomento de la Mejora de los procesos de producción primaria pecuaria en la Provincia.  Impulso a la instalación de sistemas de control lechero en la provincia

5)

Desarrollo de la información de base para la evaluación del potencial de San Juan en producción apícola, con la determinación de zonas de potencial melífero de la provincia.  Determinación de zonas de potencial melífero de la provincia.  Realización de Jornadas y seminarios de difusión de la actividad.

b) Fortalecimiento de la asociatividad vertical y horizontal.

56

Una de las debilidades detectadas en la cadena, es la escasa asociatividad, tanto vertical como horizontal. En general se detectan iniciativas de actores puntuales e individuales para integrarse a lo largo de la cadena y poder agregar valor a la producción, pero difícilmente se coordinan con otros actores económicos. En este sentido trabajar en acciones que motiven el asociativismo horizontal para generar mayores ventajas competitivas en cuanto a la economía de escala, o aumento en el poder de negociación con los proveedores de insumos o con los clientes, generarían un impacto positivo en el conjunto de las empresas que participen. Por otra parte, trabajar sobre acciones que motoricen el asociativismo vertical daría mayor fluidez a las transacciones a lo largo de la cadena de valor, reduciendo los costos de transacción ocultos entre sus eslabones. Se considera importante trabajar sobre capacidades de organización y comunicación en este sentido, ya que a falta de las mismas, en general se producen las rupturas en los esquemas asociativos.

Ésta línea contiene las siguientes acciones estratégicas: 1)  

2)  

Apoyo al sistema cooperativo de la Provincia de San Juan Fortalecimiento de Cooperativas de producción pecuaria en la provincia. (Carne de Cabra, Leche y miel). Identificación de las cooperativas provinciales de producción primaria e industrial pecuaria.

Impulso a los desarrollos comerciales de las producciones de carne, lácteos y miel. Generación de información base para la determinación de los mejores canales comerciales para productos pecuarios. Estudios de mercado local y regional para la producción de carne, leche y miel.

3)

Mejora de la articulación de la producción de forraje para recría y Feed-lot.  Impulso de las alianzas estratégicas entre productores forrajeros y de producción de carne bovina.  Desarrollo de alianzas estratégicas con industriales de máquinas agrícolas para la modernización del parque en San Juan.  Mejora de la articulación del proceso de polinización y manejo de colmenas.  Impulso a proyectos de utilización conjunta de maquinaria agrícola y tecnificación apícola

4)

Mejora de la articulación del proceso de polinización y manejo de colmenas

5)

Impulso a proyectos de utilización conjunta de maquinaria agrícola y tecnificación apícola.  Identificación de potenciales asociaciones.  Asistencia técnica para la inversión en maquinaria agrícola.

c) Fortalecimiento del Capital Humano

57

En materia de mano de obra calificada se detectan grandes falencias en cuanto a disponibilidad y calidad de la misma, por otra parte, a nivel gerencial, se detecta falta de formación en este sentido, lo cual genera grandes dificultades a la hora de tomar decisiones acertadas por parte de los empresarios.

La principal acción estratégica a seguir es la “Generación de habilidades y capacidades orientadas a la producción pecuaria de la provincia”, llevando adelante actividades tales como:

   

Desarrollo de programas de formación en oficios pecuarios (Tambero, alimentador, oficial frigorífico, etc.) Generación de la oferta de programas de capacitación empresaria. Impulso al desarrollo de programas de capacitación en nuevas tecnologías de producción pecuaria ligadas al INTA. Desarrollo de un programa de formación en producción apícola.

d) Fortalecimiento de la infraestructura de apoyo

Desde la asistencia técnica se propone asistir al mejor diseño posible de la infraestructura productiva en la provincia. Es necesario contar con las condiciones logísticas adecuadas a los sistemas productivos existentes, como así también contar con una adecuada capacidad de faena y cámaras frigoríficas que puedan estoquear la producción, para afrontar más fácilmente los altibajos de la demanda, entre otras cosas.

Incluye las siguientes acciones estratégicas: 1)

Incorporación de tecnología para la mejora de las condiciones sanitaria de establecimientos pecuarios.  Mejora de la oferta de servicios técnicos apícolas y veterinarios en la provincia.  Impulso de la utilización de registros sanitarios y de procreo en ganadería bovina de cría.  Fomento de la utilización de servicios técnicos veterinarios a los productores de cría bovina y tambera.  Fomento de la utilización de servicios técnicos apícolas a los productores de miel.

2)

Asistencia técnica para la instalación de laboratorios de control de calidad.  Laboratorio de carnes  Laboratorio de Leche cruda  Laboratorios de miel Asistencia técnica para el mejoramiento de la Infraestructura de apoyo a la producción.

3)

58

   

Fomento de la capacidad de transporte con frio de la provincia. Fomento de la inversión en cámaras frigoríficas. Fomento de la inversión en infraestructura industrial de carne y lácteos. Impulso a proyectos de mejora de logística y distribución.

e) Fortalecimiento del eslabón forrajero

En materia de producción de carne, es fundamental contar con una variada, suficiente y eficiente producción forrajera local. En este sentido se detectaron altas deficiencias e incongruencias en la producción forrajera para con las necesidades nutricionales de la producción ganadera. Acciones que logren fortalecer el eslabón forrajero, motorizarán sin duda la capacidad productiva de los criadores y engordadores de ganado. Para ello se deben lograr acuerdos entre los actores de dichos eslabones que le puedan dar previsibilidad en la producción a ambos.

En este caso la acción estratégica a considerar es la “Mejora de la producción de forraje para la producción de leche y carne bovina”, para ello se describen actividades relacionadas como:

1) Pruebas piloto de producción de forrajes de alto valor nutricional (silo maíz y sorgo etc.) para la producción de carne y leche. 2) Relevamiento nutricional de producción de la industria agroindustrial sanjuanina.

59

Líneas Estratégicas de la Cadena Productiva Forrajera Cuadro Resumen f)

Mejoramiento del riego -Desarrollo, mejora y/o incorporación de Tecnología, como ser riego por aspersión, por pulsos, por goteo, perforaciones, etc. - Capacitación para un uso racional del agua y de los equipos de riego incorporados. - Asistencia técnica necesaria para el seguimiento del uso de los equipos - Asistencia técnica para la producción de cultivos en base al cálculo de necesidades de riego y volúmenes factibles de agua disponibles.

g) Desarrollo y mejoramiento de la producción primaria - Investigar la producción de semilla, y utilización de nuevas variedades de semillas, - Apoyo a las actividades de tecnificación, - Asistencia técnica para el manejo de los cultivos. - Asistencia técnica para la selección, adaptación y mantenimiento de equipos.

h) Desarrollo Industrial - Asistencia técnica para desarrollar alternativas que permitan reducir el volumen a transportar (concentración del volumen del producto final). - Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos como ser la producción de fardos especiales y la transformación más radical hacia la elaboración de pellets y alimentos balanceados -Asistencia técnica para la implementación de buenas prácticas de manufactura y/o otras normas exigidas por los mercados.

i)

Desarrollo Comercial -Asistencia técnica para la identificación de los potenciales mercados y de los volúmenes que pudieran demandar. -Asistencia técnica para la promoción en los mercados objetivos, -Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos. - Asistencia técnica para el desarrollo de mecanismos que permitan el aumento de la

60

demanda dentro de la propia provincia

j)

Fortalecimiento de la cadena, gestión y acción colectiva - Asistencia técnica para el desarrollo de mecanismos que permitan la cooperación horizontal y vertical entre los actores de la cadena.

Líneas Estratégicas a) Mejoramiento del riego

A lo largo de este trabajo se han detectado debilidades muy relacionadas al tema riego, por ello se lo ha destacado como línea estratégica separada. Si bien la provincia cuenta con una infraestructura para riego, muchas zonas productoras de forraje no tienen el suficiente volumen de agua. A esto se le suma la necesidad de mejorar las tecnologías de riego utilizadas y por ende la capacitación de todos los involucrados en la producción.

Es por ello que de los talleres realizados los puntos sobresalientes en esta línea estratégica a encarar han sido:

1)

2) 3) 4)

El desarrollo, mejora y/o incorporación de Tecnología: El riego por aspersión y el riego por pulsos para la producción de forraje, dependiendo de la zona y de la sistematización que tenga el productor. El riego por goteo como opción a investigar para la producción de semilla, y la calidad de las perforaciones. Capacitación para un uso racional del agua y de los equipos de riego incorporados. Asistencia técnica necesaria para el seguimiento del uso de los equipos, Asistencia técnica para la producción de cultivos en base al cálculo de necesidades de riego demandados por el cultivo y volúmenes de agua disponible.

b) Desarrollo y mejoramiento de la producción primaria

A lo largo del proceso de investigación y trabajo conjunto con los actores de la cadena, se ha detectado que la provincia de San Juan tiene las condiciones para desarrollar y crecer en la producción de forraje.

La falta de crecimiento se debe en parte al riego ya mencionado, pero también a problemas directamente relacionados a los aspectos de desarrollo de la producción primaria. Algunos corresponden a la tecnificación, al uso de maquinarias de muchos años, al uso de las mismas variedades y falta de ensayos locales de las nuevas que están en mercado, cuestiones relacionadas al personal y su

61

poca estabilidad en la producción y por ende la falta de capacitación, dando como resultado que la producción de forraje sea de bajo volumen, calidades de cultivo/producto poco homogéneas entre productores y a lo largo de la producción, lo que le resta previsibilidad a compradores y potenciales proyectos de industrialización.

Es por ello que un cambio en este sentido ha sido observado como uno de los pilares en el cambio competitivo de la cadena. Algunos de los puntos que serían recomendables de encarar son:

1)

2)

3)

4)

Investigación la producción de semillas forrajeras y la introducción de nuevas variedades de semillas. El uso de las mismas variedades y falta de ensayos locales de nuevas opciones que están en mercado es otro de los puntos indicados y que corresponde a que se sabe que nuevas variedades o incluso de cultivos forrajeros que se están utilizando en otras zonas, pueden dar un cambio y mejorar los resultados económicos de los productores de San Juan, pero primeramente se necesita que se generen ensayos locales para determinar comportamiento, enfermedades, momento oportuno de siembra y cosecha, tecnología de cosecha y aprovechamiento forrajero. Todas estas acciones requieren la participación o generación de acuerdos/convenios público-privado, y además generar la capacitación de los cuadros técnicos para que puedan brindar el asesoramiento a los productores locales. La mejora, adaptación y/o incorporación de Tecnología: Las maquinarias utilizadas actualmente en su mayoría datan de muchos años de uso y en su mayoría son obsoletas para los rendimientos potenciales y eficiencias de labores que demanda la actividad. Por supuesto la incorporación de maquinaria moderna permitirá un importante cambio en aquellos productores que puedan concretarlo, pero alternativamente, también se han relevado opiniones durante los talleres realizados en donde es factible la actualización o remodelación de las maquinarias para lograr una mayor eficiencia. Tanto en la incorporación como en la adaptación/modificación de la maquinaria, será muy importante el aporte de asesoramiento técnico privado y público para definir las mejores opciones en cada caso y cultivo a realizar. Lograr articulaciones con el INTI, INTA y Universidades deberá ser uno de los objetivos que el sector se fije. Un paso posterior y no por ello de menor importancia, será contar localmente con asistencia técnica en la puesta a punto y mantenimiento de la maquinaria. Asistencia técnica para el correcto manejo de cultivos, especialmente vinculado al desarrollo de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) exigentes en los mercados y para la selección, adaptación y mantenimiento de equipos. Asistencia técnica para la selección, adaptación y mantenimiento de equipos.

c) Desarrollo industrial

La producción forrajera frente a los importantes costos que representa el transporte, debe tomar alternativas que permitan no solo reducir el volumen a transportar (concentración del volumen del producto final), sino también generar la posibilidad de aprovechar oportunidades de incursionar en nuevos mercados que aumenten la rentabilidad por hectárea dando mayor valor agregado al producto.

62

En este sentido se identificaron la producción de fardos especiales y la transformación más radical hacia la elaboración de pellets y alimentos balanceados para las producciones pecuarias de la provincia y extra-provinciales. Los puntos destacados al respecto son:

1)

Asistencia técnica para desarrollar alternativas que permitan reducir el volumen a transportar (concentración del volumen del producto final). Puede ser la producción de fardos especiales (micro o mega fardos), la adaptación de maquinarias como se señaló en la línea estratégica de producción primaria, es esencial en este caso no solo para lograr mayor eficiencia (especialmente en el manejo de espacios de almacenaje y transporte), sino para obtener otro producto que puede lograr nuevos mercados. En la incorporación de esta tecnología es primordial el control de determinados parámetros, como humedad, momento de corte, presión de prensado, etc., que requiere un muy buen ajuste y conocimiento, por ello la asistencia profesional será un punto clave a considerar.

2)

Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos. La producción de fardos especiales y la transformación más radical hacia la elaboración de pellets y alimentos balanceados. Por ejemplo la transformación del forraje en la elaboración de pellets y/o alimentos balanceados. Por otro lado se abre la posibilidad al desarrollo de nuevos productos que mejoren aún más las aperturas de mercado y allí será preciso contar con adecuados estudios de mercados que determinen las condiciones requeridas de estos productos.

3)

Asistencia técnica para la implementación de buenas prácticas de manufactura y/o otras normas exigidas por los mercados. Cuando se incursiona en la industrialización es muy importante comprender que se deben disponer de las condiciones adecuadas de proceso, procedimientos, seguridad para los operarios, condiciones de mantenimiento de las maquinarias y productos, etc., que derivan en la implementación como mínimo de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). Para una correcta incorporación se requiere el compromiso de toda la organización empezando por los altos mandos, y para ello la asistencia de un profesional de forma permanente es esencial.

d) Desarrollo comercial

En esta estrategia se involucran acciones tales como la identificación de los potenciales mercados y de los volúmenes que pudieran demandar, acción principal especialmente ante la falta de datos concretos que la cadena hoy no posee.

La promoción en los mercados que se identifiquen, el posicionamiento y su participación son acciones que se desencadenan de la investigación de mercados, pero principalmente se ha identificado la necesidad de lograr herramientas y acuerdos que permitan el aumento de la demanda dentro de la

63

propia provincia para iniciar con una posición más competitiva mientras se desarrollan otras alternativas. En este sentido los puntos destacables son: 1)

Asistencia técnica para la identificación de los potenciales mercados y de los volúmenes que pudieran demandar. Los estudios de mercado que se encaren deberán posteriormente tomar en cuenta el desarrollo interno de la organización de los productores involucrados, sumando a ello la asistencia técnica en el desarrollo de los productos

2) 3) 4)

Asistencia técnica para la promoción en los mercados objetivos, Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos. Asistencia técnica para el desarrollo de mecanismos que permitan el aumento de la demanda dentro de la propia provincia Asistencia técnica para la asistencia legal en los acuerdos comerciales y otras formas de trabajo conjunta que puedan desarrollarse.

e) Fortalecimiento de la cadena, gestión y acción colectiva

Dado que la cadena forrajera no se encuentra consolidada como tal en la provincia de San Juan, se detectaron importantes necesidades de fortalecimiento institucional y también de gestión entre los propios actores.

Los talleres han servido además para el inicio de relacionamientos entre actores que se desconocían entre sí, básicamente porque tampoco hay información ni un padrón que pueda consultarse y se mantenga actualizado.

Por ello esta línea estratégica tiene la finalidad de plantear acciones como fortalecimiento en la información sectorial, en los acuerdos de cooperación horizontal y vertical entre los actores de la cadena, o con los organismos gubernamentales, para que en conjunto se puedan lograr a su vez acuerdos de ingresos a mercados.

Si bien esta línea estratégica se puede considerar como transversal a las otras planteadas, se hace hincapié especialmente en el logro de ambientes de discusión y gobernanza de la cadena que permitan el desarrollo completo de la producción. Principalmente los puntos destacados son: 1. Asistencia técnica para el desarrollo de mecanismos que permitan la cooperación horizontal y vertical entre los actores de la cadena. 2. Asistencia profesional en la definición de acuerdos entre los productores u otros actores de la cadena, que pueda brindar seguridad a las partes y transparencia en las transacciones. 3. La organización del trabajo también es un desafío que no debe dejarse librado al azar si se desea ser competitivo. Al respecto la definición de planes de producción, elaboración es

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estratégicamente una de las acciones relevantes a llevar a cabo y de forma constante con una adecuada supervisión. Esto redundará en una mejora en la gestión y fortalecimiento del grupo en el uso de recursos y comercialización.

65

Líneas Estratégicas de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal Cuadro Resumen de Líneas Estratégicas f)

Posicionamiento de Jáchal Turístico a nivel Nacional -Asistencia técnica para la construcción de una imagen positiva del destino, que permita impulsar proyectos sectoriales -Asistencia técnica para el desarrollo de una marca y un plan de comunicación, que apoya en todo momento y a cada uno de los productos y servicios turísticos ofrecidos.

g)

Fomento del desarrollo de nuevos productos -Asistencia técnica para la determinación de las ofertas existentes -Asistencia técnica para el desarrollo de los productos locales

h)

Puesta en valor de Itinerarios Turísticos -Asistencia técnica para la reingeniería de los productos locales -Asistencia técnica para mejorar la vinculación con otras instituciones

i)

Fortalecimiento de la colaboración empresaria -Asistencia técnica para el fortalecimiento de las asociaciones empresarias y organizaciones intermedias, por ejemplo, cámaras, asociaciones, corporaciones, etc.

j)

Fortalecimiento de la infraestructura de apoyo - Asistencia técnica para el desarrollo de infraestructura específica, - Asistencia técnica para el desarrollo y/o mejora del marco normativo

Detalle de las Líneas Estratégicas a) Posicionamiento de Jáchal Turístico a nivel Nacional

1)

Asistencia técnica para la construcción de una imagen positiva del destino, que permita impulsar proyectos sectoriales

66

Esta línea estratégica busca mejorar el posicionamiento del sector de Turístico del Departamento de Jáchal a nivel nacional, a través de la construcción de una imagen positiva del destino, que permita impulsar proyectos sectoriales, con el apoyo de distintos actores sociales (gobierno, organizaciones intermedias), que potencie las posibilidades del clúster en el Departamento. La imagen es algo intangible pero que sirve para que un sector comunique su cultura, y cree una imagen positiva y atractiva a los potenciales interesados, que lo hará ser conocido, admirado, consultado, utilizado y tenido en cuenta a partir de ese momento por los potenciales turistas a los que se dirige. Sin esa imagen, o reconocimiento de sus productos o servicios, es muy difícil impulsar proyectos de desarrollo o lograr el apoyo público para ellos.

2)

Asistencia técnica para el desarrollo de una marca y un plan de comunicación, que apoya en todo momento y a cada uno de los productos y servicios turísticos ofrecidos

Es conveniente incluir además el desarrollo de una marca para el destino, ya que toda marca tiene una determinada imagen, que por medio de su eficiente planificación y control puede convertirse en una eficaz estrategia de comunicación, que apoya en todo momento y a cada uno de los productos y servicios turísticos ofrecidos. No basta con vender servicios o productos, hay que comunicarlos y fijar imágenes permanentes, por eso es necesaria la creación de una identificación propia (la marca), que se traduce en una facilitación de la atracción de potenciales visitantes del Departamento, con el consiguiente beneficio social. Es por ello que se pretende que esa imagen sea el resultado de una política integrada y de una gestión eficaz de todos los procedimientos, medios y oportunidades de comunicación. Se entiende que este accionar debe estar liderado por la Cámara Turismo de Jáchal, como para asegurar una construcción de marca que abarque a todo el sector y se traduzca en beneficios para el sector en su conjunto.

Se pretende construir una imagen de marca positiva, que añada un valor a un producto de alto potencial de calidad, que le proporcione seguridad y confianza al consumidor. Cabe destacar la importancia que reviste el hecho que la imagen o marca debe permitir establecer la calidad y superioridad del destino respecto a la competencia de otras regiones del país que han avanzado en su desarrollo en los últimos años.

b) Fomento del desarrollo de nuevos productos

Resulta de mayor importancia lograr el desarrollo de nuevos productos turísticos en el Departamento de Jáchal.

1)

Asistencia técnica para la determinación de las ofertas existentes

67

En este sentido es necesario realizar un estudio global de las ofertas turísticas existentes a nivel mundial y local en zonas con características naturales y potencial turístico similares a las del Departamento de Jáchal, para poder de este modo analizar la posibilidad de replicar en el Departamento dichos desarrollos exitosos. Una vez relevada toda la información pertinente se debe avanzar en el análisis de las posibilidades de desarrollo del sector, específicamente en el Departamento, y fomentar la inversión de las empresas locales en la concreción de dichos ejes de desarrollo.

2)

Asistencia técnica para el desarrollo de los productos locales

Cabe resaltar la importancia de considerar que el desarrollo de nuevos productos turísticos posee 4 etapas esenciales, sobre las cuales el sector institucional debe actuar. Estas etapas son: la conceptualización; la estructuración; la comercialización; y la prestación.

Se deberá trabajar en la innovación de productos turísticos vinculados a la prestación de servicios por parte de los hoteles, como ser su localización, el propio concepto del hotel, los servicios ofrecidos, etc. Como así también trabajar en la identificación e innovación de agencias de viaje, por ejemplo especialización en los tipos de turismo, nichos de mercado específicos, productos modernos e innovadores ofrecidos, etc., que se adecuen a las potencialidades del Departamento.

c) Puesta en valor de Itinerarios Turísticos

Existen en el Departamento diversos itinerarios turísticos de alto potencial. Es preciso contribuir a dar una mejor y mayor oferta de productos los desarrollados, a partir de la conceptualización de itinerarios o rutas, a partir de la puesta en valor de los atractivos que el Departamento de Jáchal posee.

1)

Asistencia técnica para la reingeniería de los productos locales Es importante destacar que la reingeniería de los itinerarios turísticos significa redescribir un camino, ruta o circuito, especificando los lugares de paso y proponiendo una serie de actividades y servicios en torno y a lo largo de los mismos. Por otro lado se deberán sistematizar los desplazamientos turísticos, que determinan los modelos de uso y consumo del espacio geográfico en función de: el tipo de desplazamiento; el objeto del mismo; y el uso realizado del recurso. Se debe destacar que actualmente estos recursos están subexplotados en el Departamento.

68

Las rutas turísticas naturales o culturales, funcionales o instrumentales, se diferencian del uso actual del recurso turístico porque carecen de identidad, la cual debe ser creada en base a esta línea estratégica, si bien en el Departamento hay recursos culturales y tradicionales cuya identidad ya se encuentra bien posicionada. Por ello es necesario avanzar en la construcción de los itinerarios como producto, en la interrelación social cultural, política, económica y en la identificación e inclusión de sus participantes, que en anteriormente no se relacionaban con la ruta o circuito.

2)

Asistencia técnica para mejorar la vinculación con otras instituciones Resulta de mayor importancia el establecimiento de convenios y decisiones institucionales que lo sustenten. Se buscará el acompañamiento, de forma programada, de órganos de gestión tales como Cámaras Empresarias, Asociaciones Civiles y otras organizaciones intermedias y actores, que puedan ser una fuente relevante para esta identidad. Aunque su identidad como ruta o circuito puede ser el resultado de un largo proceso, en el momento de su creación deben responder a una conceptualización temática, a una red, más que a una ruta. El itinerario integrado y valorizado articulará esfuerzos para explotar con mayor eficiencia los recursos, habilidades y capacidades existentes en el Departamento.

d) Fortalecimiento de la colaboración empresaria

Con esta línea estratégica se busca contribuir al fortalecimiento del vínculo entre los actores del clúster.

1)

Asistencia técnica para el fortalecimiento de las asociaciones empresarias y organizaciones intermedias, por ejemplo, cámaras, asociaciones, corporaciones, etc.

Esta línea estratégica se centra en la construcción de esta ventaja competitiva, trabajando en el fomento de la articulación inter-empresaria dentro del clúster, tomando como base la conceptualización de itinerarios (estrategia 3) como eje de la colaboración.

Algunas ventajas de la colaboración incluyen:   

La capacidad para asumir proyectos de mayor envergadura, que una sola empresa no podría manejar, así como aumentar el potencial de mercado a través acuerdos localizados de no competencia y colaboración. Un alto nivel de colaboración entre empresas puede llevar a una simplificación de los procesos del negocio. Una empresa grande podría articular una acción o acciones con otras empresas de menor envergadura, o varias empresas de pequeña envergadura podrían articular su accionar en forma

69

complementaria, lo que garantiza la mejora en el desempeño de todas las empresas del clúster involucradas en la articulación.

Algunas empresas pueden tener un largo historial de colaboraciones independientes que reporten grandes beneficios sin dar lugar a fusiones y/o cooperativas. Sin embargo, dependiendo de la naturaleza de la empresa involucrada, a veces un escenario cooperativo o fusión empresaria resulta la mejor estrategia. Independientemente del nivel de integración y colaboración, las pequeñas empresas que trabajan en conjunto, como parte de una comunidad más grande, en lugar de intentar un éxito independiente tienen más probabilidades de tener éxito en el largo plazo si actúen en forma colaborativa.

e) Fortalecimiento de la infraestructura de apoyo

Se entiende como Infraestructura de Turismo a todos los elementos básicos para el desarrollo del turismo, es decir: vías de comunicación, aeropuertos, energía, agua potable, alcantarillado, salud, higiene, terminales de transportes, automóviles, talleres, señalización, estaciones de servicio, correos, teléfonos, centros de atención al turista, centros de defensa del consumidor, etc. Es muy importante impulsar el desarrollo de la infraestructura de apoyo básica, como es el caso de las vías de comunicación, energía, agua potable, señalización, etc., en las regiones que aún no tienen desarrollo turístico, o cuyo desarrollo turístico es incipiente, ya que las mismas motorizarán el avance de nuevos emprendimientos. De lo contrario las empresas del sector percibirán menores posibilidades de éxito en aquellas zonas y no realizarán inversiones, por temor a que nunca llegue la inversión en infraestructura.

1)

Asistencia técnica para el diseño de infraestructura específica.

A medida que avanzan los desarrollos turísticos se deben realizar mayores inversiones en infraestructura específica (infraestructura necesaria en función de las actividades turísticas desarrolladas), para hacer más eficiente el servicio al turista. Resulta muy importante en este sentido desarrollar un plan de monitoreo y mantenimiento de la infraestructura turística, ya que es habitual que la misma se dañe con el paso del tiempo, vandalismo o fenómenos climáticos. Cuando los turistas detectan abandono o desidia en la infraestructura se genera una muy mala imagen, del destino o atractivo turístico, y ésta atenta contra el regreso futuro o la promoción boca a boca del destino turístico.

2)

Asistencia técnica para el desarrollo y/o mejora del marco normativo

70

El desarrollo de la actividad del turismo necesita de una marco legal y regulatorio específico que garantice la normal prestación de los servicios, como ser categorización de hoteles, restaurantes, normas se seguridad, habilitaciones edilicias, etc.

71

Anexo III: Proyectos Estructuradores Identificados por Cadena Contenido 1. Proyectos Estructuradores de la Cadena Productiva Pecuaria............................................... 73 a. .........................................................................PEs 1: Desarrollo de la Cadena de Valor Láctea. b. ......................................................... PEs 2: Desarrollo de la cadena de Valor de Carne Bovina c. ........................................................ PEs 3: Desarrollo de la producción apícola de Valle Fértil 2. Proyectos Estructuradores de la Cadena Productiva Forrajera .............................................. 75 a. ................................................. PEs 1: Desarrollo y fortalecimiento de la producción forrajera b. ......... PEs 2: Mejoramiento de la producción forrajera del Grupo de Productores Forrajeros 3. Proyectos Estructuradores de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal ................................... 76 a. ...................................... PEs 1: Puesta en valor del itinerario La Falda – La Ciénaga – Huaco b. ........................PEs 2: Ruta 150. Geoturismo, Turismo Paleontológico. Puestos de Montaña. c. .................................................................................... PEs 3: Fortalecimiento del sector turístico d. .................................................................................................. PEs 4: Turismo rural comunitario

72

73 73 74 75 75 76 76 76 77

Anexo III: Proyectos Estructuradores Identificados por Cadena Productiva

El proceso de identificación y formulación de proyectos, es un proceso que la UEP realiza de manera permanente. La elaboración de los PMC es una oportunidad para una primera identificación y selección de Proyectos Estructuradores (PEs), a nivel de idea, con definición del grupo de MiPyMEs que los sustentan.

1. Proyectos Estructuradores de la Cadena Productiva Pecuaria a. PEs 1: Desarrollo de la Cadena de Valor Láctea. Título:

Desarrollo de la Cadena de Valor Láctea de San Juan

Módulo Ejecutor:

Cooperativa Tambera La Rural

Objetivo:

Mejorar el sistema de producción y comercialización de productos lácteos articulando especialmente con la producción de forrajes e incorporando o perfeccionar las técnicas tanto a nivel industrial como en el proceso de recría.

Beneficiarios:

Ocho (8) productores lecheros

b. PEs 2: Desarrollo de la cadena de Valor de Carne Bovina Título:

Desarrollo de la cadena de Valor de Carne Bovina en San Juan

Módulo Ejecutor:

Tierra de Labradores SRL

Objetivo:

Este proyecto tiene por objetivo mejorar la articulación entre el productor primario de cría, el de engorde, la industrialización y la comercialización, recreando la cadena en su conjunto.

Beneficiarios:

Siete (7) productores ganaderos de diferentes escalas y situación de desarrollo.

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c. PEs 3: Desarrollo de la producción apícola de Valle Fértil Título:

Desarrollo de la producción apícola de Valle Fértil

Módulo Ejecutor:

Fundación Parodi

Objetivo:

Este proyecto tiene por objetivo desarrollar la producción apícola en Valle Fértil como forma de generar actividades sustentables en el departamento y ofrecer una salida laboral a parte de sus habitantes.

Beneficiarios:

A determinar, de todos modos se han identificado a tres productores apícolas y la Escuela Agrotécnica del departamento.

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2. Proyectos Estructuradores de la Cadena Productiva Forrajera a. PEs 1: Desarrollo y fortalecimiento de la producción forrajera Título:

Desarrollo y fortalecimiento de la producción forrajera de la Cooperativa Agroindustrial Conejos Andinos

Módulo Ejecutor:

Cooperativa Agroindustrial Conejos Andinos Limitada

Objetivo:

Fortalecer la cadena de valor constituida por la Cooperativa de Conejos Andinos de San Juan, mediante la consolidación de la producción forrajera y la industrialización de la misma para proveer alimento de calidad a su producción cunícola.

Beneficiarios:

Quince (15) productores tanto asociados como no asociados a la Cooperativa.

b. PEs 2: Mejoramiento de la producción forrajera del Grupo de Productores Forrajeros Título:

Mejoramiento de la producción forrajera del Grupo de Productores vinculados a Nelio Gutiérrez

Módulo Ejecutor:

Nelio Gutiérrez

Objetivo:

Fortalecer la cadena de valor constituida por el Grupo de Productores liderados por Nelio Gutierrez, por medio del aumento de la producción forrajera incorporando tecnología. Contempla específicamente el aumento de producción de los productores del grupo, haciendo foco en la mejora en el riego, variedades productivas, maquinarias y manejo.

Beneficiarios:

A determinar

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3. Proyectos Estructuradores de la Cadena de Turismo Valle de Jáchal a. PEs 1: Puesta en valor del itinerario La Falda – La Ciénaga – Huaco Título:

Puesta en valor del itinerario La Falda – La Ciénaga – Huaco, Antiguos Molinos Harineros y Paraje Huerta de Huachi

Módulo Ejecutor:

Cooperativa La Ciénaga

Objetivo:

Lograr un desarrollo integral del itinerario que posee un potencial alto como producto distintivo del departamento. Se espera alcanzar una mejor organización y coordinación entre los prestadores y mejoras en cada uno de los establecimientos / hitos que tiene el producto.

Beneficiarios:

Diez (10) empresas

b. PEs 2: Ruta 150. Geoturismo, Turismo Paleontológico. Puestos de Montaña. Título:

Vinculación por ruta 150. Geoturismo, Turismo Paleontológico. Puestos de Montaña (El Chepical – Divisadero – Potrerillos y otros)

Módulo Ejecutor:

Cámara de Turismo de Jáchal

Objetivo:

Como parte del desarrollo que implica la construcción de la nueva Ruta 150, se busca alcanzar un producto con particularidades propias de Jáchal, aprovechando sus recursos y como parte del corredor turístico que formará junto con Valle Fértil e Iglesia.

Beneficiarios:

Doce (12) empresas

c. PEs 3: Fortalecimiento del sector turístico Título:

Fortalecimiento del sector turístico del Departamento de Jáchal

Módulo Ejecutor:

Cámara de Turismo de Jáchal

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Objetivo:

Se espera lograr un fortalecimiento del sector turístico de Jáchal en su conjunto, tomando un protagonismo fundamental la nueva Cámara de Turismo Departamental.

Beneficiarios:

Veinte (20) empresas

d. PEs 4: Turismo rural comunitario Título:

Turismo rural comunitario

Módulo Ejecutor:

Asociación Quillay

Objetivo:

Consolidar la integración del Grupo de familias que conforman la Red de Turismo Rural Comunitario, con apoyo especializado en puesta en valor, capacitación y acciones de carácter comercial.

Beneficiarios:

A determinar

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