Las 8 etapas de un proceso detallado de delegación de funciones. El Arte de la Delegación I. Por Isabel Carrasco. Thomas L. Brown, autor de numerosas publicaciones sobre liderazgo y habilidades directivas en su libro: "Delegating work" define la delegación como el acto o proceso por el cual una persona asigna una tarea o proyecto específico a otra, que se compromete a realizarla. Implica no sólo la transmisión de autoridad sino también la de la obligación de la ejecución de la misma manteniendo unos estándares previamente establecidos. Sin olvidar que delegar no significa abdicar, el directivo sigue teniendo la responsabilidad última y debe mantener el control y la autoridad.

Delegar permite al directivo utilizar mejor sus habilidades y su tiempo y permite que el equipo crezca y desarrolle todas sus capacidades al servicio de la organización.

Incrementa, al mismo tiempo, el nivel de comunicación entre el directivo y sus colaboradores, permite alcanzar metas que requieren el esfuerzo colaborativo del grupo, supone una mayor eficiencia al asegurar que las tareas son asignadas al profesional adecuado en el nivel correcto y por tanto aumenta la productividad y eficiencia de la organización al utilizar más racionalmente los recursos que ésta posee.

Los argumentos que emplean los directivos con más frecuencia para evitar delegar son los siguientes:

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1. "Yo lo puedo hacer con mayor rapidez y mejor". En este caso hay que concienciar al directivo de la importancia de demostrar confianza en el equipo demostrándoles que ellos también pueden hacerlo. 2. "No tengo confianza en mi equipo". La respuesta a este argumento sería que por lo tanto para lograr tener confianza en el equipo debe empezar por asignarles pequeños trabajos y proyectos que se irán complicando posteriormente para poder ir construyendo gradualmente un sentimiento de confianza en las capacidades de su equipo. 3. "Es más sencillo que lo haga yo que tener que organizarlo, explicarlo y controlarlo". Para vencer esta objeción hay que demostrar al directivo que ese trabajo previo no supone una pérdida de tiempo y que al capacitar a sus colaboradores en sucesivas ocasiones va a necesitar dedicar menos tiempo a estas funciones que podrá emplear en otras que no debe delegar. 4. "Me gusta que las cosas se hagan a mi manera". El directivo tiene que ser consciente de que se debe centrar en comunicar los estándares de calidad que se tienen que alcanzar más que en controlar cómo se realiza la tarea. 5. "Mis colaboradores se van a quejar del trabajo adicional" o "Mis colaboradores esperan que yo sea quién resuelva todos los problemas y tome todas las decisiones".

Es importante que el directivo sea capaz de ser consciente de que su papel consiste en ayudar a que sus colaboradores tomen las decisiones por sí mismos, lo que les va a permitir asumir nuevas oportunidades y trabajos más interesantes.

Delegar o no delegar

El ejercicio de la delegación supone una situación de ganar-ganar si se plantea correctamente. La respuesta a las siguientes preguntas es de utilidad para tomar la decisión sobre qué actividades se pueden delegar en una situación determinada:

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1. ¿Es esencial que la actividad la realice yo o la puedo delegar en algún colaborador que tiene o puede adquirir los conocimientos necesarios para abordarla con éxito? 2. ¿Esta actividad supone una oportunidad para el desarrollo de las habilidades de algún colaborador? 3. ¿Es una actividad que se va a repetir, de forma similar, en el tiempo? 4. ¿Tengo tiempo para poder delegar esta actividad de forma eficiente? Delegar supone dedicar tiempo para formar adecuadamente, para estar disponible para aclarar dudas, para el seguimiento del progreso de la actividad y para rediseñar el proceso si es necesario. 5. ¿Es una actividad que debo delegar? Existen tareas que al ser críticas para el éxito a largo plazo del equipo y de la organización necesitan que se les preste una atención especial y no son delegables.

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa puede merecer la pena delegar la actividad.

Crear las condiciones

El primer paso que se debe dar es establecer el ambiente adecuado para favorecer la delegación. Para ello se pueden seguir las siguientes directrices:

1. Estimular en los colaboradores el interés por abordar nuevos proyectos. 2. Construir un sentimiento de responsabilidad compartida hacia el cumplimiento de los objetivos del equipo. 3. Evitar asignar a los colaboradores sólo los proyectos tediosos o complicados, delegar proyectos y tareas que despierten el interés y que les permitan disfrutar al realizarlas. 4. Delegar proyectos que favorezcan el desarrollo profesional de los colaboradores.

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5. Reconocer que la delegación consiste en un proceso de aprendizaje mutuo y ofrecer formación y coaching en caso de ser necesarios. 6. Delegar en profesionales cuyos juicios y competencias inspiran confianza. La habilidad del directivo al seleccionar a la persona adecuada refleja sus habilidades al tomar decisiones. 7. Desarrollar la confianza de los colaboradores menos habilidosos delegando actividades muy estructuradas y facilitándoles el apoyo necesario para que vayan incrementando sus competencias. 8. Procurar delegar, siempre que sea posible, un proyecto completo y no sólo una parte del mismo. De esta forma se incrementa la motivación y el compromiso. 9. Establecer directrices para el seguimiento y el feedback. 10. Mantener líneas abiertas de comunicación.

El Arte de la Delegación II

Thomas Brown, continuando con las recomendaciones que se recogían en la anterior entrada, plantea que una vez que está establecida la necesidad de delegar tenemos que seguir las siguientes etapas:

I. Identificar adecuadamente el propósito de la delegación.

Identificar adecuadamente el propósito de la delegación puede servir, entre otras razones para: 1. Disminuir la carga de trabajo propia. 2. Fomentar que los colaboradores adquieran nuevas competencias. 3. Lanzar un nuevo proyecto. 4. Facilitar a los colaboradores un medio para lograr visibilidad y reconocimiento

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II. Decidir qué se va a delegar.

Pueden existir tareas que se puedan delegar pero que el directivo no quiere ceder porque siempre las ha realizado o disfruta con ellas. Es conveniente adoptar una actitud abierta hacia la delegación en estos casos pues pueden servir para añadir variedad a la carga de trabajo de otros profesionales y contribuir a su motivación.

En otras ocasiones si la tarea o función es demasiado importante para delegarla, se puede plantear la opción de la responsabilidad compartida. Se puede subdividir de forma que el directivo mantenga una parte discreta de la misma y delegar el resto.

Existen tareas, funciones y proyectos que no se deben delegar, ya que son responsabilidad de los directivos:

1. La planificación, dirección y motivación de sus equipos. 2. La evaluación del desempeño de los colaboradores. 3. Las negociaciones complejas. 4. La realización de tareas que requieren las competencias técnicas específicas que cada directivo posee.

III. Analizar e identificar las competencias necesarias.

Analizar e identificar las competencias necesarias que requiere la función, tarea o proyecto que se va a delegar. Para ello tenemos que conocer:

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a). Las competencias relacionadas con la toma de decisiones y resolución de problemas, pensamiento lógico, capacidad de planificación y de creatividad. b). Las actividades que se tienen que realizar y los sistemas y equipamiento que van a ser necesarios ( conocer si van a incluir la creación de nuevas bases de datos y acciones de organización, formación y desarrollo). c). Las competencias interpersonales que se requieren: capacidad de comunicar, negociar, motivar,....

IV. Seleccionar al profesional adecuado.

Para poder elegir correctamente tenemos que:

1. Comparar las competencias requeridas con las de cada uno de los colaboradores. 2.Identificar a los profesionales que muestran iniciativa y que han mostrado sus deseos de asumir nuevos retos y de desarrollarse profesionalmente con tareas similares a la que se quiere delegar. 3. Considerar la disponibilidad del profesional para no interferir con trabajos que ya esté realizando. 4. Procurar evitar favoritismos, repartiendo las tareas a delegar, siempre que sea posible, entre todos los colaboradores. 5. Valorar el nivel de apoyo que va a necesitar el profesional seleccionado y el tiempo que tiene el directivo para dedicarle. 6. Evitar sobrecargar a los profesionales de nueva incorporación con nuevas tareas hasta que se sientan cómodos con las que tienen asignadas en su puesto. 7. Dividir la tarea a delegar, en caso de necesidad, entre dos o más colaboradores para aprovechar mejor sus competencias.

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V. Comunicar la tarea a delegar al profesional seleccionado.

Se debe hacer en una reunión empleando el tiempo que sea necesario. Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Describir con claridad la tarea, proyecto o función. 2. Definir su propósito y cómo se integra en los objetivos de la organización. 3. Revisar el ámbito de las responsabilidades y el nivel de autoridad delegado. 4. Identificar a otros profesionales que se van a ver implicados y describir sus roles. 5. Pactar una fecha razonable para la finalización del proyecto o tarea. 6. Establecer los indicadores de desempeño y los niveles de control. Incluir estándares de calidad, de tiempo y de costes. 7. Definir los recursos y el apoyo que va a estar disponible. Si se considera necesario se pueden asignar nuevos profesionales para colaborar en el logro de los objetivos marcados. 8. Preguntar al profesional seleccionado que tipo de ayuda va a necesitar por parte de la dirección. 9. Analizar, en caso de que necesite formación adicional o recibir sesiones de coaching cómo hacerlo. 10. Determinar un sistema y un cronograma de seguimiento y feedback flexible y que se pueda modificar en caso de que se produzcan signos de alerta ante la aparición de posibles dificultades.

Dependiendo de las capacidades y de la confianza que el directivo tiene con el colaborador se puede permitir que éste: a). Tome decisiones importantes y las ejecute sin necesidad de consulta previa. b). Tome decisiones pero las comunique antes de su ejecución

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c). Haga una recomendación a la dirección para que ésta apruebe. d). Facilite diversas alternativas a la dirección para que ésta seleccione la que considere más oportuna. e). Facilite a la dirección información relevante para que ésta pueda tomar una decisión en la que se considerarán las opiniones del colaborador.

VI. Facilitar apoyo.

El proceso de delegación continua una vez que hemos delegado una tarea, función y proyecto, ya que se debe facilitar apoyo al colaborador de una forma discreta. Para ello son tareas del directivo:

1. Notificar a todos los profesionales implicados con la decisión la autoridad que se ha delegado con el encargo. 2. Revisar periódicamente la disponibilidad de todos los recursos necesarios. 3. Facilitar toda la información adicional que se vaya requiriendo. 4. Determinar las situaciones en que tiene que implicarse activamente, como por ejemplo si parece que los objetivos no se van a alcanzar o surgen graves problemas. 5. Facilitar consejo sólo si es requerido por el colaborador. 6. Centrar su atención en los resultados y no en la forma de alcanzarlos. 7. Manejar adecuadamente la situación que se plantea cuando el colaborador quiere renunciar a la delegación o pretende que el directivo tome las decisiones y solucione los problemas.

En este caso se debe resistir la tentación de tomar el mando y se puede aprovechar la ocasión para intentar devolver la autoestima al profesional por medio de las siguientes actuaciones:

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a). Facilitar feedback positivo sobre el trabajo ya realizado. b). Ayudar al colaborador a evaluar la situación. c). Transmitir la confianza del directivo en la capacidad de tomar decisiones del profesional. Evitar que teman fallar, transmitir que los errores pueden ser una fuente de aprendizaje y que todos pueden cometerlos. d). Animar al colaborador a que encuentre una solución al problema. e). Facilitar coaching, si es necesario, para ayudarle a tomar decisiones. f). Desarrollar las competencias del profesional, especialmente las centradas en la toma de decisiones y resolución de problemas.

VII. Ayudar a resolver problemas.

Existen situaciones en las que será necesario ayudar al colaborador a completar la tarea delegada de forma satisfactoria. En la mayoría de los casos el profesional será capaz de vencer las dificultades con la ayuda del directivo. Éste puede colaborar.

1. Completando partes seleccionadas de la tarea o proyecto para aligerar la carga de trabajo del profesional. 2. Ofreciendo recursos adicionales, si están disponibles, para que ayuden al colaborador. 3. Ayudando al subordinado a resolver problemas sin culparle por ellos. 4. Considerando los errores como oportunidades de crecimiento en lugar de ofensas sancionables. 5. Estableciendo un plan de acción y un cronograma para ir resolviendo los problemas.

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La delegación sólo se debe anular en casos extremos si existen problemas graves como la imposibilidad de cumplir los plazos críticos o el fallo en el cumplimiento de objetivos establecidos que pueda tener un impacto negativo en otros proyectos.

VIII. Cerrar el proceso.

Una vez finalizado el proceso de delegación es conveniente analizar y evaluar los resultados con el colaborador. Para ello el directivo debe:

1. Preguntar al profesional cómo se ha sentido asumiendo la delegación. 2. Reconocer los logros obtenidos por el colaborador y facilitando feedback positivo de las tareas realizadas correctamente. 3. Comparar los resultados con los estándares esperados. 4. Evitar las críticas y analizar posibles mejoras a introducir en futuros proyectos. 5. Diseñar un plan de acción con el colaborador para su desarrollo a través de coaching y formación adicional. 6. Procurar que el trabajo bien hecho sea conocido y reconocido también por el resto de directivos y los compañeros y subordinados del profesional.

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