INTERVIEW NORMATIEVE PROFESSIONALISERING

Normatieve professionalisering (7): Interview met Hugo Letiche en René ten Bos

Goed werk door provocatieve professionals Bureaucratie en technologie perken het werk van professionals in. Om goed werk te kunnen blijven verrichten, zijn provocatieve professionals nodig die kritische vragen stellen, vinden Hugo Letiche & René ten Bos. Een uitdaging voor HRD-professionals om dat te ondersteunen. Leo van den Brom & Ton Bruining

Professionals en managers staan vaak tegenover elkaar, maar de dokter en de ziekenhuisdirecteur, de leraar en de schoolleider, de diender en de politiechef zitten in hetzelfde schuitje. Zo beroepen professionals zich op hun specifieke kennis en professionele ruimte, maar deze kennis is steeds minder exclusief en het professioneel handelen wordt gebureaucratiseerd. Dokters verliezen bijvoorbeeld steeds meer zeggenschap over medische verrichtingen en medicatie aan zorgverzekeraars. Tegelijkertijd staan de professionals ook bij klanten niet meer op een voetstuk. De patiënt wordt mondiger en zoekt naar kennis op het internet. Ook de manager heeft het zwaar te verduren. Er klinkt een roep om authentiek leiderschap, om minder kunstmatige rationaliteit en meer ruimte voor emotie en persoonlijkheid. Een jaar of tien geleden nam de manager nog de lastige beslissingen, nu wordt hij of zij ervan verdacht de professional op de werkvloer in de weg te lopen en worden er kritische kanttekeningen geplaatst bij de hoge kosten van management. De toegevoegde waarde daarvan wordt in de frontlinie van sectoren zoals onderwijs, zorg en veiligheid niet gezien. In onze zoektocht naar verdere verdieping van processen van normatieve professionalisering spraken we met twee kritische managementdenO&O / NR 2 2012

kers, Hugo Letiche en René ten Bos. In onze gesprekken ging het over de betekenis en de schaduwkanten van de bureaucratie, over managers die zich miskend voelen en steeds maar weer vechten om hun professie erkend te krijgen, over de passieve en hedonistische houding van de postmoderne professional die zij zouden willen uitdagen een kritisch en provocatief geluid te laten horen, en tot slot – vanzelfsprekend - over de problematische verhouding tussen professional en manager, die beiden worstelen met de betekenis van hun aanwezigheid.

Naïeve kritiek op bureaucratie Letiche plaatst een kanttekening bij de geluiden van professionals die klagen over de bureaucratie

De idealist Taylor heeft mensen de inhoud van hun arbeid ontnomen die een goede dienstverlening frustreert. ‘De koppeling van professionals en bureaucratie heeft sinds de wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog voor enorme ontwikkelingen gezorgd. Taylor en 33

Weber waren er in die tijd op uit om de arbeidsomstandigheden en de productiviteit van mensen te verbeteren. Het werk van Taylor heeft grote effecten gehad in de industrie, maar veel later ook in de publieke dienstverlening. Maar de idealist Taylor, die welzijn en welvaart wilde brengen, heeft mensen de inhoud van hun arbeid ontnomen.’ ‘Vooral de afgelopen jaren heeft “bureaucratie” een te negatieve lading gekregen.’ Letiche wijst op het werk van Paul du Gay, die er in zijn boek In praise of bureaucracy (Du Gay, 2000) voor pleit om de bureaucratie eerherstel te geven. ‘Du Gay schreef een gedegen antwoord op modieuze critici die vinden dat de bureaucratie onethisch en ouderwets is. Hij grijpt daarbij terug op het werk van Weber en betoogt dat bureaucratie juist beschermt tegen politieke impulsen. Ze beschermt burgers bijvoorbeeld tegen politici die zich om populistische redenen tegen een bevolkingsgroep keren. De bureaucratie is een formele onpersoonlijkheid, zonder affectie en enthousiasme, zonder boosheid en vooroordelen.’

Gerobotiseerde middelmatigheid De invloed van wetenschap en technologie op het werk van professionals is volgens Letiche enorm. ‘We zijn dicht bij een verregaande “automatisering van de professional”. Veel van het werk dat artsen, leraren en politieagenten doen, kan straks uitgevoerd worden door robots.’ Dat is niet iets wat Letiche toejuicht. ‘De invloed van beroepsbeoefenaren wordt uitgehold, de dienstverlening verliest haar menselijke gezicht en de professional is niet meer de vakman van weleer.’ De waarde van bureaucratische systemen moet volgens

Hugo Letiche Hugo Letiche (New York, 1946) studeerde ‘humanities’ aan de Universiteit van Chicago en psychologie aan de Universiteit Leiden. Hij promoveerde aan de Vrije Universiteit op het proefschrift Learning and hatred for meaning (Letiche, 1984), doceerde aan De Horst, het Nutseminarium, de Open Universiteit, de Erasmus Universiteit en aan de universiteiten van Lancaster, Keele en Durham. Letiche was van 1999 tot en met 2011 bijzonder hoogleraar aan de Universiteit voor Humanistiek en leidde een parttime PhD-programma. Zijn belangstelling ligt op het terrein filosofie, organisatietheorie en complexiteittheorie en hij houdt zich bezig met organisatieveranderingsprocessen, praktijkonderzoek en normatieve professionalisering.

34

Letiche dan ook niet overschat worden. ‘Managers moeten zich realiseren dat planning en controle slechts op deelgebieden mogelijk zijn. De frontliniewerker is het belangrijkste zintuig van de organisatie. Primaire taak van het management is het verschaffen van een zingevend verhaal voor de organisatie en in samenhang daarmee richtlijnen voor het operationele werk, randvoorwaarden voor zelforganisatie en zorg voor de kwaliteit van het werk: maatschappelijk, vakinhoudelijk en ethisch.’

Afbraak van het professionalisme De analyse die Ten Bos maakt, is verwant aan die van Letiche. Ten Bos: ‘De meeste zogeheten professionals zijn voor 70% van hun werk “manager” van taken geworden. Het gaat steeds minder om de inhoud.’ Dat klinkt misschien niet zo hoopvol, maar volgens Ten Bos is een organisatie de enige adequate manier om met middelmaat om te gaan. Om er nog iets van te maken. Om middelmaat boven zichzelf te laten uitstijgen. Daarom moet je ook niet vreemd opkijken wanneer er een twintigjarige managementconsultant voor de deur staat om zijn diensten te verlenen. ‘Als je echt wilt excelleren moet je voor jezelf gaan beginnen.’ Volgens Ten Bos is de afbraak van het professionalisme al enkele decennia aan de gang. ‘Zo voerde Margaret Thatcher een verbeten strijd tegen professionals in de gezondheidszorg, die ze beschouwde als gedegenereerde adel die zich op basis van verouderde denkbeelden en idealen wenste te onttrekken aan de markteconomie.’ Ten Bos vindt ‘dat het niet slecht is dat er gaten in het bastion van de klassieke professional worden geschoten’. Er is volgens hem een einde gekomen aan de morele superioriteit van de klassieke professionals die zich beroepen op onbetwijfelbare en objectieve kennis. Ook Letiche is kritisch over een rationele benadering. ‘Er wordt veel heil verwacht van het evidence based denken, maar daar zit een denkfout in. Het pleidooi voor evidence based werken is gebaseerd op het idee dat de problemen in de wereld ingewikkeld, complicated zijn en dat die met de juiste procedures eenvoudig zijn op te lossen.’ Die voorstelling bevat de belofte dat orde kan worden gebracht en dat problemen kunnen worden opgelost door ingewikkelde zaken open te vouwen en verborgen factoren aan het licht te brengen. Letiche stelt dat moderne organisaties zoals gezondheidszorginstellingen eerder als complex moeten worden voorgesteld. De wereld is volgens hem minder uitlegbaar dan wel wordt gedacht. Een complexe wereld, waarin mensen en hun wensen, activiteiten en problemen veelzijdig en op allerlei manieren verweven zijn, is volgens hem niet eenvoudig en evidence based uit te leggen en te sturen met procedures en meet- en O&O / NR 2 2012

INTERVIEW NORMATIEVE PROFESSIONALISERING

regelsystemen. ‘Dat is een idee-fixe. Veel problemen in de publieke dienstverlening bijvoorbeeld zijn eerder rafelig, meervoudig en moeilijk te verhelpen. Ze zijn niet ingewikkeld, maar complex.’

Zorg weer voor zorg In zijn studie Making Health Care Care, maakt Letiche (2008) aan de hand van enkele indringende cases uit de gezondheidszorg duidelijk dat het streven naar efficiency in de zorg tot meer voorschriften en regels leidt, waarbij de aandacht van professionals verschuift van de patiënt naar de regels en voorschriften. Doordat de aandacht voor de patiënt vermindert, neemt echter de kwaliteit van de zorg af, waardoor het aantal fouten toeneemt. Dat leidt vervolgens weer tot de formulering van nieuwe voorschriften en regels, terwijl de naleving daarvan opnieuw ten koste gaat van de vaardigheden om goed naar de patiënt te luisteren. Deze bureaucratische reflex heeft volgens Letiche ook een negatief effect op het reflectieve vermogen van de zorgorganisaties. We zijn volgens hem op een punt gekomen dat meer rationaliteit leidt tot meer irrationaliteit. Letiche laat zien dat pogingen om een complexe omgeving als de gezondheidszorg te degraderen naar een ingewikkelde omgeving, die te beheersen is via procedures, tot onmenselijke toestanden leiden. Tot situaties waar patiënten een evaluatieformulier krijgen, in plaats van een luisterend oor. Letiche pleit ervoor om via dialoog op verschillende niveaus in zorginstellingen tot meer vertrouwen, transparantie en begrip te komen. De complexe gezondheidszorg vraagt volgens Letiche om nieuwe organisatieprincipes. Hij hecht in complexe systemen als de zorg veel waarde aan de ontwikkeling van inspirerende narratieven en simpele dragende principes. In het boek passeren een negental van die dragende principes de revue, zoals: ‘Zorg er aan het bed voor dat mensen die worden gezien als patiënt, ook weer gezien worden als mens.’

Professionals onder druk In zijn boek Rationele engelen gebruikt Ten Bos (2003) het onderscheid dat Reed maakt tussen drie typen professionals: de Victoriaanse professional, de bureaucratische professional en de postmoderne professional. De Victoriaanse professional is de academisch geschoolde deskundige die zijn kennis in dienst stelt van de samenleving. Onpartijdigheid, onafhankelijkheid, autonomie, zelfbeheersing, geloofwaardige expertise en zelfregulering kenmerken de Victoriaanse professional. Het zijn dokters, advocaten, wetenschappers en architecten. In tegenstelling tot de Victoriaanse professional is de bureaucratische professional niet onafhankeO&O / NR 2 2012

René ten Bos René ten Bos (Hengelo, 1959) studeerde filosofie aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en promoveerde aan de Universiteit van Tilburg op ‘Fashion and Utopia in Management Thinking’, een proefschrift over managementhypes (Ten Bos, 2000). In 2002 werd hij bijzonder hoogleraar aan de Radboud Universiteit in Nijmegen, waar hij sinds 2006 gewoon hoogleraar Filosofie en Organisatiekunde is. Zijn belangstelling gaat vooral uit naar strategische processen, innovatie en bedrijfsethiek. In zijn werk staat de vraag naar de grenzen van organiseren en organisaties steeds centraal. Ten Bos denkt en werkt vanuit een pluriforme en multidisciplinaire kijk op organisaties met inzichten uit de besliskunde, systeemtheorie, sociologie, psychologie en politicologie.

lijk, maar gebonden aan een organisatie en beschikt hij niet over gelegitimeerde kennis, maar ontwikkelt hij zijn kennis in interactie met zijn omgeving. Managementliteratuur en businessschools moeten de managers het aureool van de professional bezorgen. Tot de bureaucratische professionals behoren de managers en administrateurs, plannenmakers en controleurs. De postmoderne professional geeft zich niet over aan rationele en objectieve pretenties, is niet gebonden aan een organisatie en laat het oordeel over zijn kennis over aan de markt. De postmoderne professional beschikt niet over een vaste kennisbasis, omdat hij accepteert dat alle kennis vluchtig van aard is, en laat het oordeel over zijn kennis over aan de wensen van de markt. Hij voelt zich niet gebonden aan een organisatie, maar ziet in organisaties een manier om geld te verdienen en als middel om interessant werk te doen. De postmoderne professionals zijn de kenniswerkers van tegenwoordig, zoals informatiespecialisten, financiële adviseurs en organisatieadviseurs. Ten Bos plaatst enkele kritische kanttekeningen bij deze indeling. De autonomie van de Victoriaanse professional, en daarmee ook diens onbaatzuchtigheid, komt onder druk te staan, juist omdat de overheid ook deze beroepsgroep onder invloed van de markt heeft geplaatst. Tegelijk verdwijnt ook langzaamaan het respect voor zijn onbetwijfelbare kennis. Aan de ene kant omdat veel van de klanten menen via internet hetzelfde kennisniveau te kunnen bereiken, en aan de andere kant omdat deze postmoderne tijd het inzicht heeft 35

De wijsheid van de honden In tegenstelling tot de grote bedenkers en initiators van systemen en scholen als Plato en Aristoteles, waren de cynici outsiders - en wilden dat ook zijn. Twee eeuwen lang (midden vijfde tot midden derde eeuw voor Christus) wisten ze met hun vaak vreemde uiterlijk en schaamteloze, provocerende gedrag de aandacht van hun omgeving te trekken. Ze deden dat bewust, want met hun oproep tot een sober en deugdzaam leven keerden ze zich tegen de hang naar geld, genot en luxe in hun tijd. Ze hadden de moed om anders te zijn. Ze waren niet alleen provocerend en lastig, maar uiterst origineel en vaak briljant. Ze gedroegen zich als cultuurbarbaren, maar hadden de uitwerking van helpers in geestelijke nood, en probeerden met alle mogelijke middelen dat ene doel te bereiken: hun medemensen de weg naar het ware geluk en het goede leven wijzen. Ze keerden zich vooral tegen de overschatting van geld, van materieel bezit, van een maatschappelijke positie en van macht. ‘Hondse lieden’ werden deze wereldverbeteraars genoemd (Luck, 2011).

gebracht dat zijn professionele kennis niet alleen een houdbaarheidsdatum lijkt te hebben, maar ook eerder lokaal dan universeel blijkt te zijn. Volgens Ten Bos is door de toegenomen macht van het geld in onze samenleving zelfs de nobelste professie verworden tot doodgewone business. Volgens Ten Bos is de manager vanwege diens verbondenheid aan de organisatie geen echte professional: hij mist de belangeloosheid die de Victoriaanse professional kenmerkt. Via allerlei tactieken probeert hij de suggestie te wekken van een solide kennisbasis. Voor zover we de manager, of in ieder geval het lager management, kunnen zien als een bureaucratische professional, haalt Ten Bos de historicus Saul aan, die beweert dat het gebrek aan historisch inzicht leidt tot een zielloze knieval voor efficiency. Door de grotere scepsis ten aanzien van morele en wetenschappelijke pretenties verliezen de professies weliswaar hun status, maar ze verdwijnen niet. Want ook onder de marktideologie is de behoefte aan professionals onverminderd groot. Niet alleen de Victoriaanse en bureaucratische professional lijken te worstelen met de tijd. Ook de postmoderne professional heeft zijn vraagstukken. Diens hedonisme en focus op eigenbelang leveren hem ook melancholie en depressie op. Volgens Ten Bos leidt dat ertoe dat zij zich nergens thuis voelen. Zij doen van alles, maar raken nergens bij betrokken. Ze nemen geen deel aan de gebeurtenissen, dat is misschien wel een kenmerk van alle professies in deze tijd. Ten Bos spreekt de hoop uit dat er professionals opstaan ‘die van de trein springen, die loskomen van het professioneel rationalisme en ruimte geven aan het gevoel’. Hij gelooft daarbij niet zo in de morele kwaliteit van organisaties en al helemaal niet in het vermogen van normatieve professionalisering. Wij vragen hem hoe dat zit.

Twijfel aan normatieve professionalisering ‘Mijn argwaan wordt gewekt als het over ethiek gaat. Als er veel over normen en waarden gepraat 36

wordt, dan is er waarschijnlijk iets mis. Hoe het moet, dat weten die professionals wel.’ In ‘Rationele engelen’ gaat Ten Bos in op de discussies over ethiek in organisaties. Discussies die volgens hem de morele problemen van organisaties niet wegnemen, omdat ze verworden tot rationele procedures, ontdaan van de gevoelsdimensie. Mensen die een voorkeur hebben voor zulke mechanische moraliteit noemt Ten Bos ‘rationele engelen’. Het zijn mensen die ver van de werkvloer afstaan en zich niet inlaten met de morsige praktijken van alledag, die spreken over integriteit. Ze participeren nooit, maar calculeren zich suf. Ten Bos bekritiseert een simplistische behandeling van de morele dimensie. ‘In een bedrijfsethiek van procedures, regels, codes en belanghebbendenanalyses is weinig ruimte voor existentiële twijfel en onzekerheid, voor gevoelens als verontwaardiging en angst, droefheid en verveling. Deze zogenaamd negatieve emoties zijn als zand in de overlevingsmachine: ze maken een soepel functioneren van het bedrijf lastiger. Organisaties maken fouten die men wanhopig en krampachtig probeert in te vullen met dezelfde rationaliteit als die de problemen veroorzaakt.’

Dionysisch perspectief Letiche ziet dat de hedendaagse professional een behoudende professional is geworden, ‘die geniet van de welvaart, wat ten koste gaat van de creativiteit die zo kenmerkend was voor de traditionele professional’. Letiche roept op tot een tegenbeweging, vanuit een eigentijds perspectief. Die beweging moet volgens Letiche komen van professionals die het lef hebben om te laten weten wat in de praktijk relevant is en van authentieke leiders, die van de gebaande paden durven gaan. Letiche: ‘Een beweging tegen de eigen beroepsgroep en de eigen organisatie is niet eenvoudig. Het vraagt durf om te provoceren en ook om de eigen normen en waarden kritisch te bevragen. Authentieke leiders stellen zulke kritische en provocatieve vragen en durven de systeemgrenzen te overschrijden.’ Letiche wijst op het proefschrift van Vincent Pieterse (2011), die daarin Simon Vinkenoog opvoert als voorbeeld van een authentieke leider. Dichter en performer Vinkenoog, icoon van de tegencultuur van de jaren zestig, wordt zo het model voor de moderne leider: charismatisch, visionair, intuitief, mobiel, creatief, coöperatief. Een leider die bereid is om risico’s te nemen en met een sterk netwerk. Leiderschap dat een beroep doet op waarden van zelfverwerkelijking, vrijheid, authenticiteit en kennis die voortvloeit uit persoonlijke ervaring. Hans Becker (2003) brak als directeur van een verpleeghuis met allerlei conventies in de zorg en introduceerde de ‘ja-cultuur’ als tegenhanger van de gebruikelijke ‘nee-cultuur’. Zo schafte hij voor bewoners die dat wilden twee papegaaien aan van twaalfhonderdvijftig euro per stuk. Een ‘normale directie’ zou nee gezegd hebben. Becker O&O / NR 2 2012

INTERVIEW NORMATIEVE PROFESSIONALISERING

dwong zichzelf ja te zeggen. Huisdieren geven veel afleiding en zorgen voor contacten met anderen. In zijn proefschrift De verborgen hand van culturele sturing legt hij nadruk op het onderscheid tussen het Apollinische - ratio, controle, orde, regels en regelmaat - en het Dionysische - emotie, impuls, chaos, ontsnappen aan regels. Hans Becker schuwt het Dionysische niet; het gaat volgens hem om de balans tussen de Apollinische en Dionysische levenshoudingen. Welke houding wint, wisselt volgens hem per context. In ieder geval kan de mens niet gereduceerd worden tot een object van zorg afgebakend door regels en protocollen; de mens is en blijft iemand met een eigen levensverhaal.

Van zweefethiek naar hondenwijsheid Wil je zaken echt veranderen, dan begint dat volgens Ten Bos in opvoeding. Daar gaat het volgens hem al mis met de vorming van de moderne professional. Jonge mensen leren niet meer denken en dialogiseren. ‘In plaats van het pandoer van Van Bijsterveldt over zelfvertrouwen, prestaties en trots door het uitvoeren van taken, pleit ik voor echte gesprekken over dingen, voor het plezier beleven aan de taaiheid van vakken zoals wiskunde.’ Dat wat er in de basisopleiding misgaat, kan volgens Ten Bos later niet meer gerepareerd worden, omdat het eerder is vergeten. Hij is kritisch op de tendens van beroepsopleidingen om veel te investeren in communicatietrainingen. ‘Ik zie het in de opleiding van artsen en van bedrijfskundigen. Wie niet bereid is om het anders te doen, is overgeleverd aan middelmatigheid, met af en toe iets briljants.’ Ten Bos koopt ook niets voor ‘het gejammer over beroepszeer’ onder leiding van Gabriel van den Brink en Ad Verbrugge (Van den Brink, Pessers & Jansen, 2005). Ook bij het adagium van klantgerichtheid stelt hij vraagtekens. ‘Als je als professional een rol van betekenis wilt spelen, dan moet je de klant niet binnen laten dringen, dan moet je zelf uit de kast komen. Consciëntieus doen wat je moet doen.’ De klassieke professional heeft daarbij volgens Ten Bos tegenwoordig te weinig zicht op wat er nodig is. ‘Zij hebben zich teveel teruggetrokken op specialistische eilandjes, maar specialisering werkt in veel domeinen van de wereld niet.’ De klassieke professionals kunnen volgens Ten Bos wat dat betreft wat leren van nieuwe multidisciplinaire stromingen op het terrein van duurzaamheids- en klimaatwetenschappen. Wil je zaken echt veranderen, dan begint dat volgens Ten Bos in de opvoeding en de opleiding. Vanuit zijn kritiek op de ‘verstilde, geheime zweefethiek’ van de rationele engelen, die niet beklijft omdat ze niet debatteert en ontdaan is van elke vorm van ‘huiselijkheid’, zoekt Ten Bos naar een alternatief. Hij vestigt zijn hoop op ‘de idiotie, de melancholie en de ironie, die niets anders doen dan het belang van normen en O&O / NR 2 2012

waarden, zij het op verschillende wijze, ter discussie stellen.’ Op het toilet in huize Ten Bos treffen we Luck’s boek De wijsheid van de honden aan, met teksten van de cynici (zie kader).

Heilige huisjes ter discussie Zowel Letiche als Ten Bos stellen heel wat heilige huisjes ter discussie. Managers en professionals die dat voorbeeld willen volgen, zullen ‘moedig’ moeten zijn. Ten Bos wijst op de lotgevallen van Hipassus van Megaponte. Deze wiskundige toonde het bestaan van irrationele getallen aan. Met deze ontdekking bracht hij meer aan het wankelen dan het toenmalige getalbegrip. Hij zaagde aan de ‘heilige’ wortels van de wiskunde en daarmee ook aan het harmonische wereldbeeld van die tijd. Toen Hipassus zijn ontdekkingen toch openbaarde, werd hij voor straf op de Middellandse Zee overboord gegooid en verdronk. Tot slot: ons lijkt het voor HRD-professionals een uitdagende opgave om ervoor te zorgen dat er in organisaties kritisch wordt gekeken naar de manier waarop wordt georganiseerd, naar de beperkingen van rationele oplossingen, dat er zingevende verhalen kunnen worden verteld, dat er ruimte is voor gevoel en voor dialoog en ook dat de organisatieprovo’s van deze tijd de ruimte krijgen en niet ten onder gaan.

•

Literatuur - Becker, H. (2003 ). De verborgen hand van culturele sturing: geluk bevorderende zorg in een vergrijzende wereld (academisch proefschrift). Rotterdam: Stichting Humanitas. - Bos, R. ten (2003). Rationele engelen. Amsterdam: Boom. - Brink, G. van den, D. Pessers & Th. Jansen (2005). Beroepszeer. Amsterdam: Boom. - Gay, P. Du (2000). In Praise of Bureaucracy: Weber - Organization – Ethics. London: Sage. - Letiche, H. (1984). Learning and hatred for meaning (academisch proefschrift). Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins publishing company. - Letiche, H. (2008). Making health care care. Managing via simple guiding principles. Charlotte: IAP. - Luck, G. (2011). De wijsheid van de honden. Teksten van de Griekse cynici. Gorredijk: Bornmeer. - Pieterse, V. (2011). From artist-as-leader to leader-as-artist (academisch proefschrift). Utrecht: Universiteit voor Humanistiek.

Leo van den Brom MA is zelfstandig bedrijfsfilosoof en in deeltijd docent wiskunde. E-mail: [email protected]

Dr. Ton Bruining is HRD-expert en werkt als adviseur/onderzoeker voor KPC Groep. E-mail: [email protected]

37