LEVANTAMIENTO DEL ESTADO ACTUAL Y ESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES DENTRO LOS SUBPROCESOS DE LA CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR COMFAMA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SUBSIDIO
Informe de práctica para optar el título de Ingeniero Industrial
LUIS FERNANDO HENAO JIMÉNEZ
Asesora Janeth Jaramillo Londoño
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2016 1
PÁGINA DE ACEPTACIÓN
_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________
____________________________ Firma jurado
Medellín, Enero de 2016.
2
1
TABLA DE CONTENIDO RESUMEN................................................................................................ 9
2
INTRODUCCIÓN .................................................................................... 10
3
OBJETIVOS ........................................................................................... 11 3.1 OBJETIVO GENERAL:...................................................................................... 11 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ............................................................................ 11
4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 12
5
CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR ............................................. 14 5.1 CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR COMFAMA ......................................... 16 5.2 SERVICIOS OFRECIDOS POR COMFAMA .................................................... 17 5.2.1 SERVICIOS DE SUBSIDIO OFRECIDOS POR COMFAMA ...................... 17
6
MARCO TEÓRICO ................................................................................. 18 6.1 CAPACIDADES ORGANIZACIONALES ........................................................... 18 6.2 ARQUITECTURA EMPRESARIAL ................................................................... 19 6.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................ 21 6.4 GESTIÓN POR PROCESOS ............................................................................ 24 6.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ................................................. 25 6.6 ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS ............................................................. 26 6.7 INFORMES DE GESTIÓN ................................................................................ 27 6.8 MAPA DE PROCESOS ..................................................................................... 27 6.9 ANÁLISIS DE PERTINENCIA ........................................................................... 31
7
METODOLOGÍA .................................................................................... 32 7.2 DIAGNÓSTICO INICIAL .................................................................................... 32 7.3 SESIONES DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES .................................. 33 7.4 CONTEXTUALIZACIÓN CON ASESOR ASIGNADO DEL MACROPROCESO 34 7.5 CAPACITACIÓN SOBRE LA MATRIZ DDO ...................................................... 41 7. 6 PROGRAMACIÓN DE REUNIONES CON OTRAS ÁREAS ............................. 44 7. 7 GRUPOS PRIMARIOS DE SOCIALIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO............. 48 7.8 DOCUMENTACIÓN Y ACTUALIZACIÓN .......................................................... 49
8
RESULTADOS Y ANÁLISIS .................................................................. 50 8.1 CONSIDERACIÓN ............................................................................................ 50 8.2 RESULTADOS POR GESTIÓN DE LOS SUBPROCESOS ............................ 50 8.3 DISEÑO Y REAJUSTE DE LOS SUBPROCESOS .......................................... 50 8.4 CREACIÓN DE PROCEDIMIENTOS A NIVEL DE SUBPROCESO ................. 51
9
CONCLUSIONES................................................................................... 57
10
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 58
3
LISTA DE TABLAS
Página
Tabla 1. Entradas y salidas del macroproceso de subsidio………………38 Tabla 2. Actividades y tareas del procesos de subsidio de vivienda…....43
4
LISTA DE GRÁFICAS
Página Gráfica 1. Representación de objetos de flujo………………………………...33 Gráfica 2. Representación tareas y subprocesos……………………………..34 Gráfica 3. Representación de swimlanes o canales………………………….36 Gráfica 4. Macroprocesos de servicios ofrecidos por COMFAMA…...……...39 Gráfica 5. Macroproceso del Proceso de Servicios de Subsidio………..……42 Gráfica 6. Plan estratégico COMFAMA…………………………………………45 Gráfica 7. Matriz de Arquitectura DDO………………………………………….47 Gráfica 8. Matriz de Arquitectura DDO………………………………………….47 Gráfica 9. Matriz de Arquitectura DDO………………………………………….48 Gráfica 10. Matriz de Arquitectura DDO………………………………………...48
5
GLOSARIO
ACTIVIDAD: Conjunto de acciones diseñadas para alcanzar un resultado específico. Normalmente, las actividades se definen como parte de procesos o planes, y se documentan en procedimientos
BIZAGI: Modelador de procesos de negocio. Permite automatizar procesos de negocio en un entorno gráfico. Permite diagramar utilizando notación BPNM, en diferentes niveles: Proceso, subprocesos, procedimientos, debidamente conectados o relacionados entre sí.
BPM: Forma de gestión de los negocios (Business Process Management) que busca optimizar el manejo de los procesos de negocio.
CAPACIDAD: (Diseño del Servicio). Rendimiento máximo que se puede obtener de un elemento de configuración o servicio de tecnologías de la información en el cumplimiento de los objetivos de nivel de servicio acordados. Para algunos tipos de elementos de configuración, la capacidad puede ser el tamaño o el volumen, por ejemplo en una unidad de disco.
DDO: Departamento de Desarrollo Organizacional de COMFAMA.
DESPLIEGUE: (Transición del Servicio). Sinónimo de implementación. La mayoría de las veces se refiere a implementaciones complejas o divididas en fases, o a implementaciones en múltiples ubicaciones.
EFICIENCIA: (Mejora Continua del Servicio). Una medida de si el correcto monto de recursos ha sido utilizado para la provisión de un proceso, servicio o actividad. Un eficiente proceso alcanza sus objetivos con el mínimo de cantidad de tiempo, dinero, gente u otros recursos.
6
FRAMEWORK: estructura de soporte. Corresponde a los componentes especiales que actúan como base para la estructuración y ensamble de componentes en construcciones más complejas.
HABILIDAD: (Estrategia del Servicio). Capacidad de una organización, persona, proceso, aplicación, elemento de configuración o servicio de tecnologías de la información para el desarrollo de una actividad. Las habilidades son activos intangibles de una organización.
ITIL: Information Technology Infrastructure Library, traducido al español significa biblioteca de infraestructura de tecnologías de la información. Como una biblioteca, posee ejemplares, en este caso conceptos y prácticas, para la administración de servicios de tecnologías de la información, su desarrollo y capacidad de operación.
MODELADO: Técnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un sistema, proceso, servicio de tecnologías de la información, elemento de configuración, entre otros. El modelado suele emplearse en gestión financiera, gestión de capacidad y gestión de la disponibilidad.
MODELO: Representación de un sistema, proceso, servicio de tecnologías de la información, elemento de configuración, entre otros. Empleado para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros.
PROCESO:
Conjunto
estructurado
de
actividades
diseñado
para
la
consecución de un objetivo determinado. Los procesos requieren de una o más entradas y producen una serie de salidas, ambas previamente definidas. Un proceso suele incorporar la definición de los roles que intervienen, las responsabilidades, herramientas y controles de gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficaz. El proceso podrá definir las políticas, estándares, guías de actuación, actividades, y las instrucciones de trabajo que fueran necesarias.
7
SERVICIOS DE SUBSIDIO: Gestión de prestación de servicios de subsidio, es una ayuda económica que una persona o entidad recibe de un organismo oficial para satisfacer una necesidad, busca compensar las desproporciones salariales.
SUITES: Conjunto de aplicaciones de softwares de BPM; permiten que los procesos sean controlados, analizados, automatizados de forma ágil y eficaz logrando la integración de ellos.
TAREA: Actividades simples o atómicas. Que se realizan durante todo el proceso de prestación del servicio de subsidio y que garantizan que los beneficiarios de éste cumplen con todos los requerimientos y condiciones estipulados para su asignación definitiva.
TOGAF: The Open Group Architecture Framework, en español esquema de arquitectura de Open Group (consorcio que provee estándares abiertos neutrales para la infraestructura de la información) Esquema de trabajo de arquitectura empresarial.
8
1
RESUMEN
El presente informe pretendió establecer un diagnóstico sobre el estado actual de las capacidades organizacionales en el área de Prestación de Servicios de Subsidio de la Caja de Compensación Familiar de Antioquia COMFAMA luego de haber trabajado allí en calidad de practicante. Para ello, fue necesario desglosar los macroprocesos del área hasta actividades y tareas mediante la descripción sucinta de las mismas. Igualmente se hizo necesario recurrir a la matriz del Departamento de Desarrollo Organizacional (DDO) de Comfama para organizar la información obtenida y poder identificar en detalle las actividades de los procesos. Finalmente, se estableció el nivel de recursos actual mediante la medición de la periodicidad, tiempos de consumo, etc., de las actividades. Como componente especial de este informe se encuentra el despliegue de las definiciones de conceptos claves que hacen parte del conjunto de acciones que se realizan en una organización de este tipo y que también permiten entender cómo funciona y que ideas y concepciones rigen dicho funcionamiento.
Se llegó a la conclusión de que COMFAMA con el
proyecto de capacidades organizacionales del Departamento de Desarrollo Organizacional DDO tiene la capacidad de responder ante cualquier requerimiento: diseño de proceso, de planta, documentación en esta y otras áreas.
PALABRAS COMFAMA,
CLAVE:
PRESTACIÓN
DESARROLLO
DE
SERVICIOS
ORGANIZACIONAL,
DE
SUBSIDIO, CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL, MATRIZ DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
9
2
INTRODUCCIÓN
La Caja de Compensación Familiar de Antioquia COMFAMA en su esquema de desarrollo organizacional cuenta con un conjunto de operaciones o actividades a nivel de macroprocesos que le permite gestionar con eficiencia y eficacia el grupo de servicios que ofrece a la población activa laboralmente y a desempleados.
Estos
macroprocesos
se
distribuyen
en
procesos
y
subprocesos, y en un nivel más específico, en actividades y tareas que permiten mejorar la calidad de dichos servicios.
Con el presente trabajo se busca estudiar aquellos procesos relacionados con los servicios que ofrece COMFAMA a sus afiliados y no afiliados hasta un cuarto nivel de desagregación en el marco del macroproceso Prestación de Servicios de Subsidio, con el fin de señalar las formas de mejorar el desempeño a través de la gestión continua de los procesos, esto es, del diseño, la modelación, ejecución y medición de las actividades que conforman los distintos procesos.
Para llevar a cabo tal objetivo, se realizaron visitas a la sedes de COMFAMA. Allí se pudo entrevistar a los encargados de las diferentes actividades que ofrece COMFAMA y se obtuvo información acerca de los diferentes procedimientos de piso, es decir, de las tareas puntuales y detalladas que forman parte de la prestación de cada servicio. Posteriormente se procedió al diligenciamiento de una matriz propia del Departamento de Desarrollo Organizacional. Con esta matriz, conocida
como DDO, se organizó la
información obtenida y con ello fue posible detallar las características de cada actividad.
Además del análisis de la información a partir de la matriz, se
rastrearon los tiempos de ejecución, recursos, periodicidad, consumo de recursos, ubicación, etc., de las actividades para conocer el nivel de recursos actual; visualizar hasta qué punto es posible ampliar la capacidad de atención al usuario en el ofrecimiento de los servicios y prever rápidamente el impacto en la gestión en caso de implementar cambios.
10
3
OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL:
Estructurar la secuencia de actividades mediante el conocimiento detallado de cada uno de los subprocesos relacionados con los procesos vinculados al área de subsidios desde la programación de los mismos hasta su entrega final a los beneficiarios con el fin de complementar actividades que no se encontraban documentadas en el proceso y que fueron surgiendo a raíz de lineamientos internos y externos a COMFAMA.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Validar la pertinencia de las actividades dentro de los subprocesos y realizar las reubicaciones necesarias de éstas para garantizar que estén dentro del alcance de los subprocesos respectivos.
Definir las características de las diferentes actividades que hacen parte de los servicios de subsidio que ofrece COMFAMA.
Documentar la información recolectada de cada actividad anotada en el formato del Departamento de Desarrollo Organizacional para su posterior aprobación por parte del usuario interno y alojarlo en el Sistema Normativo donde reposan instructivos, procedimientos y glosario de palabras de todos los servicios que brinda COMFAMA, para disposición y acceso de cualquier usuario interno que la requiera.
11
4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día, las organizaciones y empresas tienen la necesidad de conocer el modo de organización y funcionamiento de los departamentos o secciones que la componen y la manera en que cada uno de ellos se integra en un sistema complejo. Para ello es necesario, además, conocer cómo funcionan cada una de las actividades de base, es decir, las tareas y actividades que componen cada uno de los procesos. Hay herramientas que facilitan la comprensión de los procesos a través de una sistematización detallada; en el mundo de las empresas existen una forma de gestión de los negocios conocida como BPM (Business Process Management) que busca optimizar el manejo de los procesos de negocio1. En el BPM, las tecnologías son importantes porque facilitan el diseño, la representación, el análisis y el control de los procesos. Sumado a ello, están los cambios puestos en marcha a partir del Desarrollo Organizacional que emprende cada empresa. Los conceptos de Arquitectura Empresarial, Gestión por Procesos, BPM, definidos en este informe tienen como objetivo principal dotar de herramientas conceptuales y de análisis a la administración o gestión de las empresas para que alcancen un nivel óptimo de eficacia y eficiencia en el mundo contemporáneo. En resumidas cuentas, se trata de mejorar continuamente el nivel operacional de las empresas para producir servicios y/o productos que compitan en el mercado garantizando no solo un cumplimiento en los niveles del servicio, sino que a su vez se logró identificar un mayor consumo del recurso humano disponible para las diferentes actividades y tareas que no se tenía contemplado en el diagnóstico inicial y que terminaron significando un gasto del recurso bastante grande por parte del área de subsidios, identificando tareas sumergidas en otras tareas pero que a la hora de contabilizar sus tiempos de ejecución, éstos no se encontraban inmersos en las tareas.
1
DÍAZ PIRAQUIVE, Flor Nancy. Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TICs y crecimiento empresarial. ¿Qué es BPM y cómo se articula con el crecimiento empresarial? En: Revista Universidad & Empresa. [En línea] Disponible en: http://www.urosario.edu.co/urosario_files/72/723d0023-7cb6-446d-8474-d4f2c91ca10f.pdf
12
Anteriormente las empresas se regían por un sistema de gestión que se focalizaba en las funciones o en los departamentos. En la actualidad, muchas empresas se avocan hacia una gestión por procesos, es decir, una gestión que se centra en las actividades que se realizan en la empresa, y que, naturalmente, corresponden a distintos ámbitos o áreas. La Caja de Compensación Familiar COMFAMA, la primera caja de compensación creada en Colombia, ofrece diversos servicios y productos a sus afiliados y no afiliados. Los servicios ofrecidos tienen que ver con aquellos bienes y prestaciones que permitirían aumentar la calidad de vida de los clientes: educación, recreación, vivienda, salud.
Este informe, sin embargo, se
concentrará en los servicios de subsidio ofrecidos por la Caja y la manera en que es gestionado por los responsables del área. Para ello, será necesario desglosar cada una de las actividades y tareas que conforman los procesos en el marco de los servicios de subsidios. Descrito de un modo más específico, en el presente informe se dará cuenta de la estructuración de actividades requeridas por subprocesos actualmente necesarias para la operación del área de Prestación Servicios de Subsidios de COMFAMA para que la organización cuente con un material que le permita observar los aciertos y desaciertos en la cadena de actividades que conforman el macroproceso de servicios de subsidio, además del detalle de actividades y tareas a nivel de subproceso realizadas para su operación en el día a día y que no se contaba con información a ese nivel de detalle donde se incluyen aplicativos y sistema de información utilizados por tarea específica, su documentación, objetivos y alcance esperado a nivel de los subprocesos y procesos que forman parte del macroproceso de prestación de servicios de subsidios.
13
5
CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR
Las cajas de compensación familiar CCF son entidades que ofrecen servicios sociales a las personas afiliadas o no a ella. En un principio, las CCF redistribuían los aportes que hacían los empresarios -de manera voluntariaentre los empleados de acuerdo con el número de hijos que tuvieran. Con el paso de los años, las CCF ampliaron el portafolio de servicios sociales que ofrecían; desde entonces, la educación, la recreación, el deporte y la cultura hacen parte de esos servicios subsidiados ofrecidos por las CCF. Desde el año 1957, con el decreto 118, las aportaciones de las empresas adquirieron el carácter de obligatorias. Las cajas tenían la función legal de repartir el Subsidio Familiar en Colombia. ¿Dónde surge la idea de crear cajas de compensación en Colombia? Según Acevedo y Gil, las ideas subyacentes a las cajas de compensación en Colombia provienen de la doctrina del Estado Social de Derecho, el cual propende –grosso modo- por el acceso libre a servicios y el respeto y cumplimiento de los derechos de los miembros de una sociedad; los ecos del movimiento social católico activo durante el siglo XIX y el ejemplo del sistema de subsidio familiar en Europa.
El Estado colombiano ha establecido a través de distintos decretos a lo largo de los años las funciones, la reglamentación y la vigilancia de las cajas de compensación familiar. Durante la década de los sesenta, los decretos sobre las cajas estaban orientados a fortalecer su función como posibilitadoras de la inclusión social de los trabajadores y sus familias a través de la administración de los subsidios y la ejecución de las prestaciones sociales (aunque, también se les ofreció servicios a personas no afiliadas a las empresas). Por ello, además de redistribuir las compensas, ofrecieron otro tipo de servicios sociales como asistencia médica y odontológica y venta de productos subsidiados a través de la creación de supermercados. En la década siguiente, en los años setenta, las CCF afianzan aún más su lugar en la sociedad colombiana y, mediante decretos, se les confiere sustento legal en provecho de la creciente población obrera. En este periodo parece que Colombia mantenía cierto equilibrio económico que se reflejaba en las cajas. En el decenio siguiente la 14
situación cambia significativamente. Las medidas adoptadas por los gobiernos de Estados Unidos e Inglaterra que propendían por una reducción del gasto público y por la escasa, casi nula, injerencia del Estado en los asuntos económicos, afectaron el modelo económico colombiano que fue receptivo a dichos principios. El número de empresas del país afiliadas a una caja de compensación se redujo. Sin embargo, las CCF se mantuvieron fuertes mediante la autogestión y la prestación de servicios.
En los años noventa, las CCF se convirtieron en las mejores aliadas de los gobiernos. Las estadísticas demuestran que históricamente el Estado colombiano no ha satisfecho las necesidades básicas de la mayor parte de la población. Con la apertura económica emprendida en estos años, a las CCF, dada el balance positivo que ofrecían, se les confieren nuevas obligaciones2 con el fin de subsanar las consecuencias sociales de la aplicación de dicho modelo3; pareciera que el Estado colombiano cada vez más desatendiera los requerimientos de sus ciudadanos, arrogándole más funciones a las cajas de compensación y manteniendo el porcentaje obligatorio que las empresas deben aportar. Del 4 % de los aportes hechos por las empresas, el 20 % debía ser aportado al fondo de vivienda de interés social FOVIS. Posteriormente, debían aportar el 10 % de los aportes al FOSYGA, Fondo de Solidaridad y Garantía en Salud y en el año 1996, otro 4% al Fondo de Atención Integral a la Niñez y Jornada Escolar Complementaria, Foniñez, que recién se creaba. En el nuevo milenio, las CCF obtuvieron licencia legal para “formar parte del sistema integral de protección social, seguridad social y subsidio familiar” y se les permitió llevar a cabo actividades financieras. Históricamente las CCF se han caracterizado, precisamente, por llevar a cabo de manera eficiente operaciones de gestión e innovación empresarial, logrando una sólida 2
Cajas de compensación familiar. En: Revista Dinero. [En línea] 9-15-2006 Disponible en internet:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/cajas-compensacion-familiar/36431 3
Ibíd. “En los años noventa las Cajas de Compensación Familiar en Colombia eran un componente
esencial de la Seguridad Social. Ellas habían contribuido a mitigar los impactos de la crisis social y económica de un sector de la población trabajadora con bajos ingresos salariales y menor capacidad de acceder a la salud y a una calidad de vida integral.”
15
rentabilidad financiera. De modo que habilitarlas para realizar actividades financieras es permitir que se potencie aún más su capacidad de gestión cumpliendo con su fin social inicial: integrar a través del acceso a diferentes tipos de servicios sociales a la población activa laboralmente, este o no afiliada a una empresa, a la sociedad.
5.1 CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR COMFAMA
La Caja de Compensación Familia COMFAMA fue la primera organización de este tipo en Colombia. En 1954, un grupo de empresarios propietarios de 46 empresas del departamento de Antioquia crearon un fondo económico para ser redistribuido entre sus empleados. La motivación de ésta iniciativa se encuentran en el deseo de posicionar a la familia como núcleo central y dinamizador de las sociedades, en orientar el uso del salario en un contexto social y político donde el derecho al trabajo y lo social en general se erigieron como los valores supremos. Igualmente importante para la creación de COMFAMA fue la incidencia de las opiniones de miembros del clero nacional, influenciados estos a su vez por la iglesia católica europea a través del papa Pío IX, quien propendía para que los trabajadores recibieran un salario que les permitiera satisfacer las necesidades familiares. En 1945, bajo esta concepción cristiana del salario, se decreta en Colombia la Ley General del Trabajo, donde se crea el Instituto Colombiano de Seguridad Social. Una de sus funciones era gestionar las cajas de compensación.
Las asambleas llevadas a cabo por empleados y propietarios posibilitaron la creación de COMFAMA. Los trabajadores reunidos en el sindicato UTC (Unión de Trabajadores de Colombia) para la celebración del Quinto Plenum Nacional acordaron exigir el derecho a un subsidio familiar. Por su parte los propietarios en la Asamblea General de la Asociación de Nacional de Industriales, realizada en el mismo año que la reunión de los trabajadores 1954, concordaron el aporte voluntario de las empresas para la creación de una caja de 16
compensación. Con estos datos como preludio, el 24 de mayo del mismo año, se aprobó la creación de la Caja de Compensación Familiar de Antioquia, COMFAMA.
5.2 SERVICIOS OFRECIDOS POR COMFAMA
De modo muy general, los servicios y programas ofrecidos por COMFAMA son: crédito, subsidio, turismo, deportes y recreación, salud, educación y formación, vivienda, bibliotecas y seguros. Con cada uno de estos servicios se busca que las personas de ingresos bajos y medios
puedan
satisfacer sus necesidades básicas y complementarias, y así mejorar su calidad de vida.
5.2.1 SERVICIOS DE SUBSIDIO OFRECIDOS POR COMFAMA
El servicio de subsidio es una prestación social llevada a cabo mediante el pago en dinero, especies y/o servicios a las personas trabajadoras afiliadas, de acuerdo con el número de personas a cargo, para aliviar las cargas económicas que ello acarrea (artículo primero de la ley 21 del año 1982). En COMFAMA existen varios tipos de subsidio:
-
SUBSIDIO FAMILIAR
-
SUBSIDIO FAMILIAR DE VIVIENDA
-
SUBSIDIO AL DESEMPLEO
17
6
MARCO TEÓRICO
6.1 CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Al referirse a las capacidades de una organización se está haciendo alusión básicamente a las habilidades que tiene dicha entidad para llevar a cabo las actividades que la conforman de manera mínimamente eficaz. Según Winter, referenciado por Dávila, “una capacidad organizacional se define como una “rutina de alto nivel (o colección de rutinas) que en conjunto con el proceso de asignación y combinación de los insumos ofrece a la gerencia de la organización alternativas de decisión para producir salidas (outputs) de un determinado tipo” (Winter, 2000, p. 983)”4. De esta definición se pueden destacar varios puntos: las capacidades tienen propósitos definidos y específicos; se desarrollan en diversas direcciones y, de acuerdo con lo anterior, las capacidades se caracterizan por presentar dos componentes, aparentemente opuestos, que son la posibilidad de la innovación, improvisación o creación y la estabilidad y confiabilidad que proporcionan unas rutinas establecidas mediante la práctica continua.
Las capacidades de una organización se evidencian cuando resuelve de manera efectiva “algo que es apreciado”5 basado en rutinas “patrones de acciones habituales y recurrentes”6. Dichas rutinas se han construido a través del tiempo; de observar cuáles soluciones a problemas específicos han funcionado de manera y eficaz y han podido solucionar otros problemas en otros momentos, aunque no todos los problemas. “La construcción de una capacidad toma tiempo y genera interacciones sociales de diversa naturaleza, frecuencia, intensidad y duración (…) La capacidad está vinculada a constelaciones de circunstancias específicas y, aunque se 4
DÁVILA, José Camilo. Capacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza. En: Revista Cuadernos de Administración de la Pontificia Universidad Javeriana [En línea] Disponible en: http://revistas.javeriana.edu.co/index.php/cuadernos_admon/article/viewFile/7091/5658. Pág. 15 5 Ibíd., p. 16 6 Ibíd., p. 16
18
aplica a diversas situaciones problemáticas, no se aplica en todo momento ni en todos los escenarios”7. Sin embargo, en las organizaciones es vital la puesta en marcha de actividades ad hoc, es decir, no estandarizadas y usadas para fin determinado, a la par de esas actividades ya rutinarias. Las habilidades de improvisación permiten que las organizaciones respondan adecuadamente al mundo exterior, a las novedades y a los cambios reestructurándose de acuerdo con las necesidades.
Para Dávila, la
innovación y la rutina son componentes fundamentales de las capacidades organizacionales porque a pesar de la paradoja que constituyen el hecho de que sus orientaciones son opuestas, constituyen una unidad “la naturaleza dialógica es un sello distintivo del concepto de capacidad organizacional”8
Por otra parte, es necesario señalar el carácter dual de las capacidades en tanto permiten mejorar continuamente la eficiencia de estas. Las capacidades por una parte son explotadas, es decir, se les saca el mayor provecho a las habilidades que hacen parte de las rutinas, y a la par se realiza ejercicios de reflexión sobre ellas mismas, de manera que se puedan detectar riesgos, oportunidades y desajustes. En otros términos, la dinamización acompaña la rutinización de las habilidades; el carácter operacional de las capacidades no excluye el carácter dinamizador de las mismas: un habilidad puede tener tanto de lo uno como de lo otro.
6.2 ARQUITECTURA EMPRESARIAL
El concepto de arquitectura empresarial surge a finales de la década de los ochentas del siglo pasado. El hombre de negocios y consultor de tecnologías informáticas John Zachmann desarrolla, en el artículo titulado “Un marco para la arquitectura de sistemas de información”, la forma en que se deberían manejar los efectos de la integración en los negocios de los nuevos sistemas de información. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos
7 8
Ibíd., p. 17 18
19
crea en 1994, a partir de la idea de Zachman, el primer intento de un modelo de arquitectura empresarial conocido como TAFIM (Technical Arqchitecture Framework for Information Management). A partir de la experiencia del departamento de defensa, el congreso decreta la “Reforma a la gestión de las tecnologías de la informática” que tendrá incidencia en todas las agencias federales del gobierno estadounidense.
El consorcio The Open Group retoma el modelo del TAFIM y crea el framework (“un framework corresponde a los componentes especiales que actúan como base para la estructuración y ensamble de componentes en construcciones más complejas9”) conocido como TOGAT, The Open Group Architectural Framework. A partir del año 2003, la aplicación de estos modelos de arquitectura empresarial traspasa los límites de aplicación gubernamentales y son usados para fines comerciales; de ahí que surgieran numerosas industrias a nivel mundial que ofrecían este modelo, con variantes, a las empresas que lo necesitasen.
De manera sucinta, la Arquitectura Empresarial AE puede definirse como una metodología -que incluye conceptos, principios y herramientas- que permite la mejora continua a mediano plazo de una organización. La AE permite una visión integral de la estructura de información organizacional alineando procesos, datos, aplicaciones e
infraestructura
tecnológica en
cuatro
dimensiones: negocios, datos/información, aplicaciones y tecnología. De acuerdo con las perspectivas que se tengan de los frameworks hay varios tipos de AE: a arquitectura de negocio, arquitectura de información, arquitectura de sistemas de información -aplicaciones- y arquitectura tecnológica. Sea cuál sea la perspectiva elegida, la aplicación de un modelo de AE permite que las empresas puedan conocer su estado actual, captando de manera integral el funcionamiento de sus componentes. Igualmente permite que las empresas conozcan la distancia que separa el estado actual de su funcionamiento con lo
9
ARANGO SERNA, Martín Darío; LONDOÑO SALAZAR, Jesús Enrique & ZAPATA CORTÉS,
Julián Andrés. Arquitectura Empresarial – Una visión general. En: Revista Ingenieras Universidad de Medellín. [En línea] Disponible en internet: http://www.scielo.org.co/pdf/rium/v9n16/v9n16a09. Pág. 104
20
que se tiene previsto como objetivo a alcanzar o deseado. En ese sentido, la AE permite que la empresa visualice los obstáculos o errores de procesos o tecnologías para proceder a modificarlos o eliminarlos; de esta manera puede optimizar su funcionamiento. En otras palabras, la AE permite que la empresa conozca su funcionamiento integralmente, señale lo que se puede mejorar y, finalmente, a través de la puesta en marcha de correcciones y operaciones, logre ser más competitiva en el mundo de los negocios.
6.3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional DO es un concepto que remite a los cambios puestos en marcha en las empresas para mejorar su competitividad y productividad. Estos cambios pueden llevarse a cabo en ámbitos, sectores o actividades específicos; una vez se ha hecho la Recolección y Análisis de datos, se procede a hacer un Diagnóstico Organizacional que va a permitir definir cuáles son las Acciones de Intervención. El proceso finaliza con una Evaluación10, aunque éste punto final es parcial: a partir de la evaluación pueden iniciarse nuevos diagnósticos, nuevas acciones de intervención y nuevas evaluaciones en un círculo que no se cierra. Lo importante es que en el DO, aunque se modifique una parte del sistema, las consecuencias se reflejan y tienen efectos en toda la organización. Según la información virtual ofrecida por la Universidad América Latina desde su sitio web, el DO permite que se realicen cambios de cuatro tipos: primero, los cambios estructurales que inciden en la estructura organizacional como tal, en las divisiones, en las redes de información y los niveles jerárquicos. En segundo lugar están los cambios de carácter tecnológico, con los cuales se reforma o varían las máquinas, los equipos, las instalaciones y los procesos empresariales (Aquí se debe incluir, por supuesto, el uso de softwares y demás soluciones informáticas). El tercer tipo de cambio es el de productos y servicios adecuándose a las demandas de 10
Desarrollo Organizacional. Unidad 15. Universidad América Latina. [En línea] Disponible en:
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf
21
los clientes y del mercado. Por último, los cambios de tipo cultural, donde se efectúan revisiones y modificaciones en el comportamiento de las personas que conforman la empresa a través de diferentes modos.
Cuando se habla de DO, hay un énfasis, por parte de los estudiosos, en la cuestión del comportamiento de las personas que trabajan allí. En los orígenes del concepto de DO, se señala los estudios realizados por investigadores en fábricas sobre las conductas de los obreros. En la empresa Hawthorme de la Western Electric Company, en Estados Unidos, se llevó a cabo una investigación que dio cuenta de las modificaciones en la producción de acuerdo con las condiciones de trabajo, es decir, se descubrió que había factores externos que influían en la producción11. Por su parte, Warren Bennis referencia los trabajos que se realizaron en la Standard Oil Company, en Estados Unidos. “Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa”12. Según lo que se ha derivado de este tipo investigaciones de la mano de la psicología aplicada, las relaciones sociales son un factor determinante de la efectividad y eficacia de una empresa. Una empresa será exitosa si los comportamientos de quienes trabajan allí están orientados a solucionar problemas rápidamente; si desarrollan un fuerte sentido de pertenencia; si tiene buena percepción de sus superiores, étc.
El DO, en este sentido, busca que las potencialidades y
aspiraciones de los trabajadores se integren a las metas de la empresa. Visto así, los cambios tendrían como foco el personal de la empresa, así como la misma estructura organizacional de la empresa.
11
TORRES, Sugey. Desarrollo Organizacional. Universidad Nacional Abierta, Dirección de
Investigaciones
y
postgrado.
[En
línea]
Disponible
http://cursoampliacion.una.edu.ve/desarrollorganizacional/paginas/lectura2do.pdf Pág. 3. 12
Ibíd., p. 3
22
en:
Existen varios tipos de enfoques y técnicas de DO para intervenir en una empresa. Como se mencionó, el lugar de las personas es muy importante para el DO, por ello hay un enfoque que se dirige exclusivamente a desarrollar o entrenar la sensibilidad de las personas. Básicamente consiste en “desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los demás”13 con el fin de mejorar la competitividad, reducir la ansiedad y desestimular la eclosión de conflictos. En segundo lugar, está el DO interpersonal donde se utiliza la técnica de análisis transaccional para diagnosticar el estado de las relaciones interpersonales desde las mismas personas. “Esta técnica enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación -los denominados "juegos"- en que la intención o el total significado de las palabras permanece oculto”14. El tercer enfoque es el DO para grupos; con ella se busca que los grupos soluciones problemas de liderazgo, participación, creatividad a través de las técnicas de consultoría de procesos y de desarrollo de equipos. Cuarto, el DO para relaciones intergrupales. Se busca a través de la confrontación de los grupos la solución de problemas de comunicación. En quinto lugar, el DO para la organización como totalidad. La técnica utilizada es recolección y suministro de información. Con ella se busca los miembros de la empresa estén al tanto de los cambios ocurridos dentro de la organización.
En síntesis, con el DO se busca analizar de manera integral los departamentos, productos y servicios, procesos de fabricación y de formulación de los servicios, infraestructura y los recursos -tanto personales como financieros- de una empresa para hacer frente a las necesidades de los negocios de la empresa, tanto en el presente como en el futuro.
13
Op. cit. Desarrollo Organizacional. Unidad 15. Universidad América Latina. [En línea] Disponible en:
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf 14
Ibíd.
23
6.4 GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos en una organización o empresa, a diferencia de la gestión por funciones o por departamentos, es el enfoque de mejoramiento empresarial desde la modelización de los distintos procesos de las organizaciones. Los procesos se pueden definir como el conjunto de actividades en las cuales se le añade valor a una entrada, o materia prima, transformándose en una salida, o producto. En el glosario de términos ITIL se definen los procesos como el “conjunto estructurado de Actividades diseñado para la consecución de un Objetivo determinado. Los Procesos requieren de una o más entradas y producen una serie de salidas, ambas previamente definidas. Un Proceso suele incorporar la definición de los Roles que intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de gestión necesarios para obtener las salidas de forma eficaz. El Proceso podrá definir las Políticas, Estándares, Guías de Actuación, Actividades, y las Instrucciones de Trabajo que fueran necesarias”. La gestión por procesos, entonces, permite la elaboración de un esquema general que da cuenta de la forma como funciona la organización al señalar y describir cada uno de los procesos. Además, la gestión por procesos permite establecer la relación entre los procesos de los diferentes campos de la empresa; el rendimiento de las actividades y procesos, y el método o recursos que permite el mejoramiento del proceso. De ahí que se afirme que la gestión por procesos es una metodología transversal a toda la organización y en ello radica su pertinencia porque evita que cada unidad o departamento se aísle.
La gestión por procesos permite que las empresas, a través de la coordinación de los procesos, puedan lograr mayor efectividad y satisfacción con miras a mantener mejoramiento continuo, dadas las condiciones globales de negocio para permanecer a flote. Por ejemplo, la gestión por procesos permite identificar aquellas actividades que añaden valor al proceso y aquellas que entorpecen o retrasan los procesos. Si se identifica cuales restan valor, se puede procederá corregirlas, modificarlas o eliminarlas. 24
La forma de proceder en la gestión por procesos consistiría en: primero, determinar cuál es el Objetivo del proceso a gestionar, analizar sus oportunidades y debilidades. Posteriormente, continuar con la Planificación del mismo donde, valga la redundancia, se planearán y programarán la ejecución de los recursos y, a su vez, los controles que sean necesarios, es decir, un plan de acciones a tomar y determinación de los recursos de los cuales se dispone materiales y personal. Seguidamente continúa la Ejecución donde se trata de implantar lo que se ha planificado. Finalmente, se procede a hacer la Evaluación donde se debe calificar las acciones realizadas; si han dado los resultados esperados o si hay que hacer correcciones pertinentes y por último la Acción que es optimizar o explotar las acciones de mejora.
6.5 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
BPM en español se traduce como Gestión de Procesos de Negocio. En efecto, BPM es una forma de gestión de las empresas que enfatiza la optimización de los procesos de negocio. Según Garimella, citada por Díaz Piraquive, el BPM se puede definir como: “Un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno”15. En este mismo sentido se ha referido Laurentiis: BPM es “un orden específico de actividades de trabajo, que se realizan en el tiempo, en lugares específicos y por personas o sistemas, con un comienzo, un fin, con entradas y salidas claramente definidas. Es decir, una estructura cohesionada coordinada adecuadamente para la acción”16. De acuerdo con las definiciones anteriores, podría decirse que los 15 16
Op., cit. p. 154 Ibíd., p. 154
25
BPM se adecúan a las necesidades actuales de las empresas y permiten lograr una gestión efectiva a partir de la modelación, integración, monitorización y optimización de los procesos.
En el BPM, las tecnologías tienen un lugar central porque permiten alcanzar agilidad y flexibilidad a las empresas, dadas las condiciones y desafíos con las cuales debe enfrentarse actualmente: por ejemplo, el exceso de información, la competencia, el imperativo de productividad. Este conjunto de aplicaciones de softwares de BPM que utilizan –cada vez con más frecuencia- se conocen con el nombre de suites. Estas suites permiten que los procesos sean controlados, analizados, automatizados de forma ágil y eficaz logrando la integración de ellos. Según Díaz Piraquive, los suites de BPM permiten que la información se comparta “entre las herramientas de modelado, grandes clientes (programas que consumen gran cantidad de tiempo de procesamiento), portales y el motor de procesos a través de los servicios web”17. Por ejemplo, en COMFAMA se utilizó el software gratuito BIZAGI para el levantamiento de procesos y para la modelación y diagramación de los mismos siguiendo la notación común BPNM, Business Process Modeling Notation.
6.6 ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS
Como se señaló en un ítem anterior, los procesos se definen como una secuencia de actividades ejecutadas con el objeto de generar un resultado; puede ocurrir que al ejecutar procesos complicados se salgan de los límites de los mismos. El análisis y diseño de procesos permite diseñar dicha secuencia eliminando actividades que no generan valor a la razón de ser del negocio. En otras palabras, el análisis de procesos permite que se capte la totalidad de los procesos de la organización a través de la asimilación de la información de planes, de los cambios, de lo modelados y de las mediciones. Todo ello para “controla(r) la presentación del proceso para proveer la métrica, análisis y la 17
Ibíd., p. 160
26
inteligencia de negocio necesaria para manejar las mejores prácticas y estrategias, y descubrir oportunidades innovadoras”18. Por su parte, el diseño de procesos permite que sean observables todos los pasos de los procesos, tanto nuevos como modificados, al punto de permitir sugerir modificaciones o indicar descubrimientos. Díaz Piraquive describe el diseño de procesos de la siguiente manera: “significa modelar, manipular y rediseñar procesos para luego capacitar y dar a conocer a la organización sobre los posibles descubrimientos o mejoras sugeridas. Este proceso integra actividades, reglas, participantes y sus interacciones. Sus características son: composición, descomposición, combinación reestructuración y transformación”19.
6.7 INFORMES DE GESTIÓN
Los informes de gestión son documentos en los cuales se da a conocer las actividades de coordinación, control, dirección, etc., ejecutadas durante un período de tiempo y los logros y dificultades que se presentaron durante tales actividades. En el informe de gestión se debe incluir los acontecimientos importantes ocurridos después del ejercicio para permitir una visualización de la evolución de la sociedad; los detalles de las operaciones celebradas con los socios o accionistas y el estado de cumplimiento de las normas sobre propiedad intelectual.
6.8 MAPA DE PROCESOS
Es un inventario gráfico de los procesos de valor de la organización, con el objetivo de conocer más a fondo el funcionamiento de los procesos y actividades a las que se dedica la organización, prestando atención especial a 18
Ibíd., p. 167
19
Ibíd., p 167
27
los procesos clave. Junto con los Modelos de Procesos y Descripciones de Proceso hace parte de la Modelación de Procesos utilizada en BPM. Se diferencia de estos dos en que es la diagramación de flujo más simple; a medida que se le van agregando más información (Modelo de Proceso) hasta el punto de ser suficiente para permitir que el proceso sea analizado, simulado o/y ejecutado (Descripción del Proceso).
El Mapa de proceso es una herramienta importante porque permite a través de la diagramación capturar los movimientos de las actividades de los procesos. Los elementos utilizados para la diagramación son:
1. Objetos de flujo, aquellos que representan Eventos, Actividades y Rombos de control de rumbo o gateways. El dibujo de un círculo vacío representa los eventos. Hay varios tipos de eventos: Eventos de inicio cuyo dibujo es un círculo con línea simple. Eventos Intermedios, representados con un círculo de línea doble. Y Eventos de Fin, representado con un círculo cuya línea es de trazo grueso.
Gráfica 1 Representación de objetos de flujo. Las Actividades se representan con Fuente: un rectángulo cuyas esquinas están COMFAMA
ligeramente redondeadas. Cuando un conjunto de actividades constituye un subproceso, se representa con un rectángulo en cuyo centro inferior está inscrito el signo más.
28
Gráfica 2. Representación tareas y subprocesos
Los rombos actúan como compuertas que indican las ramificaciones, bifurcaciones,
combinaciones
y
fusiones
de
los
procesos.
Se
representan con diamantes: Diamante vacío o compuerta exclusiva; señala el único camino posible para el flujo a pesar de que existan otras. Compuerta Basada en Eventos (Decisión basada en eventos) se representa con un rombo en cuyo interior está inscrito el símbolo asterisco.
Compuerta
Paralela
(dos
tareas
se
pueden
realizar
simultáneamente) se representa con un rombo con el símbolo más (+) en su interior. Compuerta Inclusiva (indica cuando se puede activar varias tareas) se representa con el rombo y un círculo en su interior.
2. Objetos de conexión, representan los Flujos de Secuencia, Flujos de Mensaje y Asociaciones. Las líneas de secuencia indican el orden de las tareas, actividades y decisiones dentro del proceso, es una línea continua.
Las líneas de mensaje se representan con una línea discontinua.
29
Las asociaciones se representan con la secuencia de puntos que virtualmente forman una Línea.
3. Swimlanes o Canales. “Son elementos utilizados para organizar las actividades del flujo en diferentes categorías visuales que representan áreas funcionales, roles o responsabilidades”. Los pools, (piscina o pileta) es el espacio donde se representa la interacción de actores externos en un proceso. Los carriles o Lanes “representa un participante dentro un proceso, el cual contiene un conjunto de actividades asociadas a este rol. Subdivisiones de las piletas. Permiten representar las distintas áreas de la organización que intervienen en el proceso”.
Gráfica 3 Representación de Swimlanes o canales. Fuente: COMFAMA
4. Artefactos, esto es, Objetos de Dato, Grupo y Anotación proveen información adicional sobre los procesos sin estropear la diagramación. Los Objetos de Datos muestran al lector “cuál es el dato que deberá ser requerido o producido en una actividad”. Los Grupos se utilizan para agrupar un conjunto de actividades para la documentación o el análisis.
30
Las Anotaciones permiten proporcionar información textual adicional, son como textos aclaratorios respecto a algún elemento del diagrama.
6.9 ANÁLISIS DE PERTINENCIA
Los análisis de pertinencia permiten verificar la coherencia y viabilidad de un proyecto antes de ejecutarlos. Con ello se puede identificar los recursos y disponibilidad para realizar los proyectos o, bien, puede demostrar basado en información y análisis que un proyecto demanda muchos esfuerzos y no es generador del valor esperado.
31
7
METODOLOGÍA
Para la elaboración de este informe final sobre el estado actual del modelo organizacional de COMFAMA, en primera instancia, se asistió a las charlas ofrecidas por los profesionales-asesores que hacen parte del Departamento de Desarrollo Organizacional. A partir de estas charlas se recolectó información general y se conocieron las funciones y alcances de los macroprocesos en los cuales se encuentran trabajando. Con ello se pudo establecer una guía inicial del esquema de manejo de los diferentes procesos y servicios que se van desplegando desde macroproceso a proceso, de proceso a subproceso, de subproceso a actividades y de actividades a tareas.
7.2 DIAGNÓSTICO INICIAL Para el diagnóstico inicial del macroproceso del servicio de Prestación de Servicios de Subsidio se recurrió a la información que se encuentra documentada y se atendió a aquella que no lo está. Con ello se pudo advertir los cambios implementados de acuerdo con las políticas gubernamentales y procedimientos de atención internos de COMFAMA. De acuerdo con la definición de gestión de procesos mediante la transformación de una entrada en una salida, en el caso del macroproceso de Prestación de Servicios de Subsidio de COMFAMA estos son los puntos de entrada y salida.
ENTRADAS
SALIDAS
Divulgación del portafolio de servicios
Información de los beneficiarios
Información del afiliado
Información de subsidios a entregar
Recursos para asignar recursos
Subsidios entregados
Contratos con entidades y comercios para la entrega de subsidio al desempleo y comprobante nutricional
Tabla 1 Tabla de entradas y salidas del macroproceso de subsidios
32
Se identificó que era necesario replantear el esquema de actividades y tareas e incluir las que no se habían tenido en cuenta dentro del alcance de cada uno de los diferentes subprocesos, cabe mencionar que en su mayoría a las actividades inicialmente planteadas se les fueron añadiendo las tareas que se identificaban a lo largo del proceso y que no se encontraban en la documentación existente.
7.3 SESIONES DE CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Posterior a este diagnóstico inicial del macroproceso de Prestación de Servicios de Subsidios se realizaron sesiones de socialización de todos los Macroprocesos de COMFAMA con los profesionales del Departamento de Desarrollo Organizacional los cuales tienen a su cargo los requerimientos que surjan de los macroprocesos, con el objetivo de ilustrar de manera general el contenido de cada uno de ellos y contar con conocimientos para lograr empalmar actividades que son transversales para todos los macroprocesos o que de forma indirecta activan otros macroprocesos en su
operación y
necesariamente se deben tener presentes en el desarrollo de este proyecto.
33
Gráfica 4 Macroprocesos de servicios ofrecidos por COMFAMA. Fuente: DDO COMFAMA
El mapa de procesos corporativo muestra la secuencia de los servicios ofrecidos por COMFAMA desde su planeación incial donde se realizan capacitaciones a las áreas de la subdirección de mercadeo quienes son los encargados a nivel macro de asesorar y realizar afiliaciones empresariales mediante la presentación del portafolio empresarial con el objetivo de cubrir las necesidades que identifican los asesores comerciales dentro de las empresas que les son asignadas, convirtiéndose éstas a su vez en oportunidades que pasan a la unidad estratégica de negocio para iniciar las respectivas validaciones en las áreas involucradas, iniciando en la programación del servicio. Posteriormente se activa el proceso de Activar, dónde cada unidad estratégica de negocio se encarga de realizar validaciones que garanticen los niveles de servicio para la prestación oportuna del servicio, cabe aclarar que para activar los procesos de programar, activar y entregar es necesario recurrir a los procesos de apoyo al servicio tales cono adquisición de bienes y servicios, gestión del talento Humano, etc. 34
7.4 CONTEXTUALIZACIÓN CON ASESOR ASIGNADO DEL MACROPROCESO
Una vez familiarizados con los macroprocesos que soportan el funcionamiento de las Unidades Estratégicas de Negocio de COMFAMA, se iniciaron sesiones personalizadas con el asesor encargado del macroproceso de Prestación de Servicios de Subsidios. El asesor describió detalladamente en qué consiste el servicio de subsidio; cuáles son los diferentes tipos de subsidios a los que tiene derecho a postularse un afiliado a COMFAMA; cuál es la diferencia entre los subsidios otorgados por COMFAMA a sus afiliados y los subsidios que Comfama le administra y asigna a los ciudadanos por parte del gobierno.
Como se anotaba en un ítem anterior, el servicio de subsidio es una prestación social llevada a cabo mediante el pago en dinero, especies y/o servicios a las personas trabajadoras afiliadas. En COMFAMA existen varios tipos de subsidio:
1. SUBSIDIO FAMILIAR El subsidio familiar tiene las siguientes modalidades:
1.1
Subsidio cuota monetaria ordinaria: consiste en entregar una determinada suma de dinero mensual por cada persona beneficiaria a cargo del afiliado. Aplican ciertas condiciones
1.2
Subsidio cuota monetaria especial: con este subsidio el afiliado que tenga a su cargo personas con algún tipo de discapacidad física o mental que les impida trabajar, reciben doble cuota monetaria. Necesita certificación de dicha condición por entidades de salud
1.3
Subsidio cuota monetaria extraordinaria: cuando el beneficiario o afiliado fallece recibe un monto de dinero especial 35
1.4
Subsidio cuota monetaria simultánea: se reconoce el pago simultáneo a los dos conyugues cuando la suma de sus dos salarios no suma más de 4 salarios mínimos legales vigentes.
1.5
Subsidio en especie: el subsidio en especie consiste en otorgar un complemento nutricional a los niños y niñas menores de cinco años y a las madres lactantes y gestantes.
1.6
Subsidio en servicios: los servicios en servicios permiten que los trabajadores y las personas a su cargo beneficiaria accedan con una cuota diferencial a los servicios ofrecidos por COMFAMA como salud, recreación y deporte.
1.7
Solidaridad de la ciudad con el campo: se reconocer un 15 % más del subsidio a los trabajadores del sector agropecuario.
2. SUBSIDIO FAMILIAR DE VIVIENDA “De acuerdo con la normatividad del Gobierno Nacional, las Cajas de Compensación Familiar deben constituir Fondos de Vivienda de Interés social (FOVIS), para otorgar aportes en dinero a sus afiliados como un complemento al ahorro para la adquisición de vivienda nueva, construcción en sitio propio (lote o terraza) y mejoramiento de las condiciones básicas de una Vivienda de Interés Social, escogida dentro de los proyectos declarados elegibles por el FINDETER o entidades financieras.
De acuerdo con la normatividad del Gobierno Nacional, El Subsidio Familiar de Vivienda es un aporte en dinero, que se otorga por una sola vez al beneficiario, sin cargo de restitución, que constituye un
36
complemento del ahorro y/o los recursos que le permitan adquirir, construir en sitio propio, o mejorar una vivienda de interés social”20.
2.1
Subsidio de Vivienda Rural: este tipo de subsidio tiene las mismas características
generales
del
subsidio
de
vivienda,
la
particularidad estriba en que el subsidio que se otorga para comprar, arreglar o construir es en zonas rurales.
3. SUBSIDIO AL DESEMPLEO El subsidio al desempleo es un aporte que se les da a los trabajadores afiliados que han perdido su trabajo.
El macroproceso Prestación de Servicios de Subsidio de COMFAMA cuenta con procesos de programación, activación y entrega (aplican en las diferentes modalidades de subsidio). Estos a su vez están compuestos por una serie de subprocesos: planeación del programa; convocatoria y realización de la inscripción; asignación de subsidio; entrega de subsidio y, finalmente, administración de la información y novedades de subsidio.
Gráfica 5 Macroproceso Prestación de Servicios de Subsidio. Fuente: COMFAMA 20
www.comfama.com
37
En el caso específico de los servicios de subsidio familiar de vivienda, el proceso se desagrega en las siguientes actividades y tareas:
TAREA
ACTIVIDAD
Información al usuario sobre el subsidio familiar: requisitos para la postulación y el proceso de asignación. Información de Entrega de formulario para postulación subsidio Realización charla informativa de vivienda de acuerdo con la programación establecida Recibir y verificar el correcto diligenciamiento del formulario físico entregado por el usuario, la información soporte e ingreso de datos básicos a SAP para la asignación del # de subsidio
Postulación de vivienda
Envío de formularios a Digitación Gestionar Inconsistencias Masivas (Fovis), individuales (B CS)" Postulación Grupales (empresas) Legalidad del proyecto Crear proyecto en SAP Creación del proyecto para postulación de Subsidio de Mejoramiento de Vivienda
Asignaciones
Verificaciones y validaciones de la información de postulantes Realización de cruces de información Validación de Control gestión Ajustes sugeridos por control gestión Asignación definitiva y generación de reportes Realizar comité de vivienda Generar comunicaciones Comunicar a beneficiarios Entrega de cartas en reunión masiva Recibir la carta de los no asistentes Entrega de Carta de No asistentes Atención de consultas Recibir y gestionar actualización
Actualizaciones Relacionar información de actualización y Entregar a Administración de documentos
38
Recibir solicitud desistimiento y revisar información Cambiar información del sistema (cambiar estado) Desistimientos Generar carta para movilizar el ahorro Certificación de que usuario no está postulado. Recibir solicitud de renuncias Generar carta de aceptación de renuncia e ingresa al sistema Entrega de carta al usuario que Renuncia Novedades Prórrogas de subsidios en el sistema Vencimientos Prescripciones Conformación de nuevo hogar Asesorar o informar el desembolso Gestionar visita técnica Desembolso Realizar pago al Oferente Dar información al usuario de resultado de la visita técnica Tabla 2. Actividades y tareas del servicio de subsidio familiar
El Departamento de Desarrollo Organizacional de COMFAMA estableció que se debía cambiar la forma de documentación de los proceso. La redefinición del esquema de documentación de los procesos conllevaría a la unificación de un lenguaje, al entendimiento de los usuarios y la documentación de los procesos. De esta manera se logrará que la documentación esté basada en el mapa de procesos; se realice en Microsoft Excel para facilitar la visualización de la información, distribución por hojas, aplicación de filtros y actualización de información; se publiqué en PDF para de evitar manipulaciones por parte del usuario final; se diagramen los procesos utilizando notación BPMN Básica; se incorpore a cada documento el diligenciamiento de información requerida para su matrícula en el sistema normativo, asegurando una adecuada clasificación, actualización y búsqueda de documentos (procesos y áreas); se definan nuevos campos con información que permitan clasificar y lograr un mejor entendimiento del documento, tales como alcance, normatividad, proceso al que está asociado, área responsable. Además se definió que todos los formatos deberán tener guía: Nombre del campo con una descripción para su diligenciamiento y que cada procedimiento estará asociado a un proceso, cada instructivo y formato a un procedimiento.
Cada uno de los cambios sugeridos por el DDO naturalmente afecta la gestión de los macroprocesos vinculados al servicio de Prestación de Servicios de 39
Subsidio al igual que a los otros servicios. El DDO tiene una visión estratégica que actualmente se está desarrollando: “Para el 2017 el DDO proveerá a los negocios de una arquitectura de negocio oportuna, completa, confiable y flexible de tal forma que se convierta en un elemento fundamental en la toma de decisiones de los mismos en particular y de la Caja en general”. De acuerdo con esta visión, la forma cómo se llegará a tales objetivos a través del tiempo y con actividades específicas se expresa en el siguiente roadmap:
Gráfica 6 Plan estratégico. Fuente: COMFAMA
Específicamente en el área de servicios de subsidio, con la puesta en marcha de las actividades descritas anteriormente se logrará que la información que se les brinde a los usuarios sobre el estado y avance de sus solicitudes se realice de manera ágil porque los procesos estarán documentados o actualizados, según sea el caso; no se atenderá por demanda y de manera reactiva sino que habrá un sistema que permita que los estudios estén actualizándose de 40
manera
continua
y los
estudios
y aprobaciones de
planta
estarán
oportunamente registrados. Actualmente, COMFAMA se encuentra en el proceso de actualización y documentación de los procesos, por lo tanto no se puede ofrecer un mapa definitivo de los procesos de servicios de subsidio.
7.5 CAPACITACIÓN SOBRE LA MATRIZ DDO
El Departamento de Desarrollo Organizacional de COMFAMA -en cooperación con la Subdirección de Desarrollo Estratégico y la Unidad de Arquitectura Empresarial- desarrolló una aplicación denominada matriz DDO. Con la intención de realizar un adecuado manejo de la herramienta para la recolección de información se realizaron reuniones de entrenamiento para los aprendices
sobre la matriz, socialización de dudas con la totalidad de los
campos de la herramienta y ejemplos reales con procesos de COMFAMA para una mejor interpretación de los campos con los que cuenta la matriz. Con tal fin, se realizó migración de información contenida en los procedimientos e instructivos del Sistema Normativo a la matriz DDO. Para ello se seleccionaron actividades, tareas y responsables que actualmente aplican para la prestación del servicio de subsidio y se obtuvo la información que no se encontraba registrada pero que en la operación del día a día era necesaria tener presente y documentada.
41
Gráfica 7 Matriz de Arquitectura DDO. Fuente: COMFAMA Subdirección de Desarrollo Estratégico
Gráfica 8 Matriz de Arquitectura DDO. Fuente: COMFAMA Subdirección de Desarrollo Estratégico
42
Gráfica 9 Matriz de Arquitecura DDO. Fuente: COMFAMA Subdirección de Desarrollo Estratégico
Gráfica 10 Matriz de Arquitectura DDO. Fuente: COMFAMA Subdirección de Desarrollo Estratégico
43
7. 6 PROGRAMACIÓN DE REUNIONES CON OTRAS ÁREAS
Una vez se obtuvo la sustracción de información relativa a la prestación de servicios de subsidios para los diferentes subsidios que ofrece COMFAMA, se citaron las áreas involucradas con el subsidio a abordar (familiar, Fosfec, fovis). Inicialmente se presentó una propuesta de actividades desde los procesos de programación, activación y entrega de cada subsidio a los Jefes de área con el objetivo de identificar y validar aquellas actividades que aplican en la prestación del servicio de los subsidio; agregar o eliminar tareas y actividades de ser necesario; y asignar un responsable a cada una de ellas con el fin de continuar programando reuniones con éstos responsables y proceder a obtener la información de: Entradas: subproceso, área, cargo, qué entrega, cómo lo entrega. Análisis: responsable (quién realiza la actividad área), quién (cargo), frecuencia, toma de tiempos, volumen, periodicidad, tipo de valor agregado, documentos base, registros. Salidas: subproceso, a quién entrega (área); cargo, qué entrega, cómo lo entrega, con qué frecuencia lo entrega. Socialización y análisis con asesor a cargo.
Se incluyeron las siguientes actividades homologadas para los diferentes subisidos e incluidas dentro del subproceso que es de su alcance:
Subproceso: Programar servicio Actividades: - Conocer el diseño del servicio de subsidio - Identificar los recursos requeridos para prestar el servicio - Solicitar los recursos identificados a las áreas responsables - Elaborar la programación de los recursos requeridos para prestar el servicio
44
- Validar que la programación se encuentre acorde con el diseño del servicio - Comunicar programación definida - Realizar ajustes en la programación
Subproceso: Convocar y recibir inscripción de subsidios Actividades: - Comprender y actualizarse en normatividad, lineamientos y procedimientos de subsidios - Recibir formularios de postulación - Recibir, registrar y
verificar inconsistencias de formularios de
postulación - Contactar al Postulado y Corregir Inconsistencias - Digitar formularios - Digitalizar formularios
Subproceso: Asignar subsidios Actividades: - Generar y enviar información a entes externos e internos. -
Recibir información / retroalimentación de Asocajas y otras áreas
Comfama. - Analizar y verificar requisitos para atender las novedades - Ejecutar tablero de postulación para validar condiciones de postulantes - Revisar y corregir inconsistencias - Facturar y contabilizar asignación - Generar información para comunicar asignación a los beneficiarios
Subproceso: Entregar subsidios Actividades: - Validar pago de Beneficios económicos - Gestionar Inconsistencias y advertencias del proceso - Realizar carga de archivos en PILA - Validar pago de beneficios económicos - Gestionar rechazos bancarios 45
- Cargar archivo de cuota monetaria abonadas en créditos - Registrar rechazo - Enviar y validar la correspondencia - Generar informes para entes internos y externos
Subproceso: Entregar subsidios Actividades: - Gestionar novedades de postulación - Recibir y atender novedad - Anular beneficio económico - Ejecutar gestión documental: en esta actividad se activa el subproceso
encargado
de
la
conservación,
destrucción
y
almacenamiento de documentos.
Además, se realizaron reuniones programadas semanalmente con el asesor encargado del macroproceso de subsidio con el objetivo de garantizar una adecuada secuencia de actividades, consistencia de información suministrada por parte del usuario y documentada por parte del practicante, cabe aclarar que las actividades descritas son transversales para los diferentes tipos de subsidios por lo que se permite extrapolar la información a nivel de actividades y proceder en los demás subsidios a recolectar información de: Entradas: subproceso, área, cargo, qué entrega, cómo lo entrega. Análisis: responsable (quién realiza la actividad área), quién (cargo), frecuencia, toma de tiempos, volumen, periodicidad, tipo de valor agregado, documentos base, registros. Salidas: subproceso, a quién entrega (área); cargo, qué entrega, cómo lo entrega, con qué frecuencia lo entrega.
Con cada subproceso y su bloque de actividades se obtuvo información de las entradas las cuales son requisitos para poder realizar cada una de éstas, que se entrega, porque medio lo entrega, si utiliza un aplicativo interno o externo, la transacción realizada, también se logra identificar quien (cargo y área) entrega 46
este imput, en este punto es donde se logran identificar las interrelaciones entre las diferentes áreas que soportan los procesos, validaciones y asignación de subsidios y con qué frecuencia se entrega. Así mismo se muestra el análisis que hace el área responsable de ejecutar la actividad, el cargo del responsable, mostrando también el aplicativo que utiliza, sus transacciones específicas y la frecuencia con que ejecuta la actividad. Por último se incluyen las salidas del proceso, a quien (cargo y área) se le entrega el resultado de la actividad ejecutada, porque medio se le entrega y la frecuencia con que se entrega. Toda esta información se recolectó con la intención de que la matriz sea el insumo para cualquier requerimiento que pueda solicitar el área a futuro y se optimice el tiempo de recolección de la información necesaria para el requerimiento ya que el profesional encargado de atender la solicitud del área debía empezar desde cero porque se carecía de la estructuración de una secuencia completa de todo el proceso, sus interventores y el apoyo de las áreas para todo el proceso.
Una vez recolectada la información en la totalidad de la matriz se revisó la calidad de la información con el asesor encargado del macroproceso de prestación de servicios de subsidios con la finalidad de garantizar la secuencia de cada su proceso a medida que se recorre la información plasmada en la matriz y realizar los ajustes necesarios para proceder a realizar el proceso de documentación.
Como medida para garantizar que la información ingresada en la matriz debía plasmar la realidad de la operación el profesional encargado del macroproceso de prestación de servicio de subsidios realizó un estudio de planta con la información de la matriz y se logró identificar que el subsidio Familiar actualmente cuenta con una planta de personal ideal para soportar la operación, en el subsidio al desempleo se identificó inicialmente que existían 2 personas de la planta con tiempo disponible; indagando sobre la ocupación del tiempo ocioso de éstos se identificó que apoyaban la elaboración de algunos informes para el subsidio familiar, tiempo que tenido en cuenta en el nuevo estudio de planta evidenció que el personal de la planta estaba completa también para el subsidio al desempleo. Finalmente en el estudio de planta del 47
subsidio de vivienda se identificó que está incompleta y se requieren 3 plazas más para la carga laboral que exige éste subsidio. Así mismo, el estudio refleja una de las posibles razones en las demoras de análisis de condiciones de los postulados y la respuesta, pero como el objetivo del estudio no era realizar un estudio de planta riguroso sino validar la ocupación se concluyó el proceso en ese punto. Si posteriormente
el área requiere un estudio de planta debe
realizar el requerimiento al jefe del departamento. La capacidad de respuesta de los tres subsidios es de 78%, un poco por debajo de la capacidad ideal de COMFAMA que es del 85%, por lo que se puede inferir la necesidad de un estudio de planta a mediano plazo.
Cabe aclarar que se conserva confidencialidad de información por lo que no es posible visualizar tiempos de ejecución de actividades, costos del recurso humano, entre otras.
7. 7 GRUPOS PRIMARIOS DE SOCIALIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO
El Departamento de Desarrollo Organizacional realizó aproximadamente cada tres semanas reuniones donde el jefe del departamento socializó las novedades que se presentaron en la Unidad de Arquitectura Empresarial y los efectos en las Unidades Estratégicas de Negocio de la Caja. El Departamento como encargado de los procesos y administración de los mismos debe tomar decisiones sobre los procesos que sean críticos o que manifiesten inconformidad; para ello cada profesional socializa en cuáles proyectos está trabajando y se evalúa el avance y los cumplimientos en las fechas de entrega del proyecto de capacidades organizacionales.
48
7.8 DOCUMENTACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
En esta etapa se elaboraron procedimientos requeridos por el área, los cuales debido a políticas gubernamentales, han ido cambiando. Por lo tanto, como en la ejecución no se reflejaba lo que había documentado, se procedió a actualizar la documentación para los nueve procesos que están en la operación de la prestación de servicios de subsidio y teniendo como principal herramienta la matriz debido a que cuenta con información definida, estructurada y actualizada. Para ello, se realizaron flujogramas de los diferentes procesos abordados, dejando actualizado, hasta el momento del proyecto de capacidades, la secuencia de actividades que se efectúan a lo largo de los procesos de los diferentes subsidios que ofrece y administra COMFAMA.
Se realizaron flujogramas a nivel de subprocesos pero por motivos de confidencialidad no son incluidos en este capítulo, pero si se realiza una descripción de lo que se hizo en ellos. Inicialmente se limitan el alcance y los objetivos de cada uno de ellos, además se mencionan los documentos que fueron base para realizar un diagnóstico inicial y también se dejó la observación de los documentos que podrían desaparecer del sistema normativo con la actualización realizada pero que se estudiará a fondo en una etapa posterior al proyecto de capacidades organizacionales. Finalmente se muestran las actividades finales por subproceso la respectiva secuencia de ejecución y la descripción de cada una de ellas.
49
8
RESULTADOS Y ANÁLISIS
8.1 CONSIDERACIÓN
Los resultados que se exponen y el análisis que se hace, están enfocados en la finalidad de las mejoras realizadas y su utilidad en cuanto a su misión, pues los datos reales y las decisiones tomadas a partir de lo que entregaron estos, son materia de información confidencial.
8.2 RESULTADOS POR GESTIÓN DE LOS SUBPROCESOS
Se lograron delimitar las actividades y tareas a nivel de subproceso y homologarlo para los subsidios familiar, subsidio familiar de vivienda y subsidio al desempleo. Dentro de las utilidades de la herramienta para la recolección de la información también fue posible el cálculo de las horas hombre requeridas por subproceso y la cantidad de recurso humano necesario para realizar las actividades dentro del tiempo estipulado.
8.3 DISEÑO Y REAJUSTE DE LOS SUBPROCESOS
Los resultados de este diseño están fundamentados en la descripción de actividades y tareas que se ejecutan en cada uno de los subprocesos de servicio de subsidios, y que generan un valor agregado. Inicialmente se elaboró un diseño tentativo el cual se sometió a correcciones antes de fijarse como estándar para los diferentes tipos de subsidios y se avaló tal diseño. Lo que se consigue es una estandarización de funciones y del flujo de la información que 50
entrega como resultado unas
mejoras de las mismas actividades. Los
resultados a mediano y largo plazo están bajo el criterio del Departamento de Desarrollo Organizacional y se analizan en una etapa posterior a la culminación del semestre de práctica.
8.4 CREACIÓN DE PROCEDIMIENTOS A NIVEL DE SUBPROCESO
En este punto se modificó el objetivo de los procedimientos existentes porque abarcaban varios subprocesos y dejaban de tener el alcance deseado., Se propusieron objetivos específicos y un alcance más reducido, se dejó observaciones sobre los documentos que serán necesarios inactivar en el sistema normativo en caso de ser aceptados los presentes procedimientos, quienes serán objeto de revisión detallada en una etapa posterior al proyecto de
capacidades
organizacionales
del
Departamento
de
Desarrollo
Organizacional y de este semestre de práctica. Se relacionaron las diferentes actividades y sus responsables por área de manera que visualmente sea claro el flujo de actividades realizadas en cada uno de los subprocesos objeto de modificación.
La documentación se llevó a cabo inicialmente relacionando y definiendo cada una de las actividades dentro del subprocesos correspondiente y con notación básica de BPMN en excel:
Subproceso: Programar servicio Actividades:
- Conocer el diseño del servicio de subsidio: conocer normativa interna, externa y lineamientos de Ley, que afectan o modifican los subsidios y socializar con el área de subsidios.
51
- Identificar los recursos requeridos para prestar el servicio: identificar los recursos humanos, tecnológicos, de infraestructura y aliados; requeridos para prestar el servicio según el diseño del mismo y definir las sedes donde se prestará el servicio.
- Solicitar los recursos identificados a las áreas responsables: Solicitar al área correspondiente los recursos identificados para la operación del servicio.
- Elaborar la programación de los recursos requeridos para prestar el servicio: Elaborar Calendario mensual de asignación y parametrizar el sistema de información para asignación y entrega del beneficio.
- Validar que la programación se encuentre acorde con el diseño del servicio: Confirmar programación con las Áreas de Operaciones Financieras, Servicios técnicos y sedes.
- Comunicar programación definida: divulgar la información relacionada con la asignación y entrega del subsidio a través de los distintos canales de comunicación como web, central de llamadas, Sede, áreas de mercadeo y comunicaciones interna.
- Realizar ajustes en la programación: realizar ajustes en la programación originados por cambios en la entrega, en el diseño de los servicios o por inconsistencias en el proceso.
Subproceso: Convocar y recibir inscripción de subsidios Actividades:
- Comprender y actualizarse en normatividad, lineamientos y procedimientos de subsidios: participar en reuniones de socialización con el área de subsidios de normatividad interna y externa, Lineamientos y procedimientos que afecten o lleven a cambios en el proceso. Realizar capacitación a asesores de servicio, BPO y comerciales.
52
- Recibir formularios de postulación: recibir en las Sedes definidas los formularios 100% diligenciados, verificar campos críticos como correo electrónico y anexos, remitir al departamento de subsidio diariamente los formularios físicos.
- Recibir, registrar y verificar inconsistencias de formularios de postulación:
- Contactar al Postulado y Corregir Inconsistencias: contactar al postulado e informarle las inconsistencias encontradas o los documentos faltantes para realizar su postulación.
- Digitar formularios: digitar los formularios de postulados para incluirlos en la asignación del subsidio.
- Digitalizar formularios: enviar al proveedor responsable del
proceso de
digitalización, los formularios de postulados para que éste los digitalice y destruya posteriormente.
Subproceso: Asignar subsidios Actividades:
- Generar y enviar información a entes externos e internos: generar información del cesante para verificar condiciones del postulante en SAP CRM , se envía el reporte al departamento de empleabilidad y a asocajas.
- Recibir información / retroalimentación de Asocajas y otras áreas Comfama: Recibir información del Departamento de empleabilidad y de Asocajas para validaciones de condiciones de los postulantes.
- Analizar y verificar requisitos para atender las novedades: analizar y verificar requisitos para la atención de solicitudes o novedades que surgen de las validaciones, analizar, validar y aplicar la respuesta correspondiente en el sistema, para continuar con los cruces requeridos para otorgar el derecho:
53
- Ejecutar tablero de postulación para validar condiciones de postulantes: Ejecuta el proceso de asignación de los beneficios económicos.
- Revisar y corregir inconsistencias: analizar el resultado generado en la ejecución del tablero, validar los rechazos y corregir aquellos que sean pertinentes para que ingresen en la asignación definitiva.
- Facturar y contabilizar asignación: ejecutar las transacciones de facturación, compensación y cierre automático de clave de reconciliación de los beneficios económicos en salud, pensión y cuota monetaria.
- Generar información para comunicar asignación a los beneficiarios: enviar correo electrónico personalizado informando la asignación y las condiciones para acceder a la entrega del mismo.
Subproceso: Entregar subsidios Actividades: - Validar pago de Beneficios económicos: ejecutar de la corrida de pagos en proceso simulado, en SAP ERP, esta transacción genera los archivos de salida PILA para pagos de beneficios económicos, salud y pensión
- Gestionar Inconsistencias y advertencias del proceso: revisar inconsistencias presentadas en la carga de archivos en Pila y corregir inconsistencias en SAP.
- Realizar carga de archivos en PILA: Realizar carga de archivos validados y corregidos en plataforma de Enlace Operativo.
- Validar pago de beneficios económicos: realizar cruce de información generada para verificar usuarios con cuota monetaria comprometida en créditos.
- Gestionar rechazos bancarios: realizar consulta en páginas de bancos para identificar inconsistencias que generan rechazos e informar al área de subsidios 54
- Cargar archivo de cuota monetaria abonadas en créditos: realizar carga de archivos de cuotas monetarias abonadas en créditos por asobancaria.
- Registrar rechazo: registrar rechazo
bancario en el sistema
y enviar
notificación al usuario.
- Enviar y validar la correspondencia: generar
información para enviar
correspondencia automática, a través de correo electrónico a cada beneficiario, según el estado de la solicitud.
- Generar informes para entes internos y externos: genera informes a los diferentes entes reguladores de la Caja y áreas internas que lo soliciten
Subproceso: Entregar subsidios Actividades:
- Gestionar novedades de postulación: reportar novedades o requerimientos sobre los distintos subsidios, a través de los diferentes medios que dispone la Caja para tal fin y de acuerdo con la normatividad que rige cada tipo de subsidio y los procedimientos establecidos por Comfama
- Recibir y atender novedad: recibir y atender las siguientes solicitudes de novedades de subsidio:
- Validación estado postulación - Solicitud de soporte de pago PILA - Solicitud de reconocimiento de cuota monetaria - Entrega de escolaridad para aplicar a cuota monetaria - Cambios de datos básicos del cesante - Información de cuentas bancarias para pago de cuota monetaria - Información o cambios de fondos de pensión o salud - Novedades en grupo familiar - Anular beneficio económico 55
- Ejecutar gestión documental: en esta actividad se activa el subproceso encargado de la conservación, destrucción y almacenamiento de documentos.
56
9
CONCLUSIONES
-El proyecto DDO de COMFAMA permite agilizar la capacidad de respuesta ante cualquier requerimiento: diseño de proceso, de planta, documentación de los procesos que hacen parte de la prestación de los servicios de subsidio.
-Las actividades y tareas que constituyen los subprocesos, procesos y macroprocesos de los servicios de subsidio de COMFAMA pudieron establecerse de manera clara y permitieron observar el funcionamiento dentro del sistema general de COMFAMA. El DDO permitirá a COMFAMA establecer el flujo en el que se siguen las actividades del servicio de subsidio y su relación con los otros procesos de los demás servicios.
-Para la realización de las diferentes actividades que hacen parte de los servicios de subsidio que ofrece COMFAMA se necesita la presencia o gestión de un responsable del proceso y utilizar las herramientas que ofrecen el análisis y diseño de los procesos de manera que las actividades que no generan ningún valor o aquellas que restan valor sean modificadas, corregidas o borradas.
-Con la matriz del Departamento de Desarrollo Organizacional se da cuenta de la eficacia y eficiencia de los procesos de prestación de servicios de subsidio. Si estos son aprobados por parte del usuario interno, se alojan en el Sistema Normativo donde reposan instructivos, procedimientos y glosario de palabras de todos los servicios que brinda COMFAMA, para disposición y acceso de cualquier usuario que la requiera.
57
10 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Las cajas de compensación familiar en Colombia. Marcos normativo, organizacional y socio-económico en su consolidación. Disponible en internet. Pereira. ACEVEDO TARAZONA, Álvaro; GIL MONTOYA, Gilberto. Agosto 15 de
2010.
Citado
Noviembre
20
de
2015.
http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/10893/6312/1/16%20Las%20cajas%20de%20compensaci%C3%B3n%20familiar%20en%20Col ombia.pdf Arquitectura Empresarial – Una visión general. Disponible en internet. Medellín. ARANGO SERNA, Martín Darío; LONDOÑO SALAZAR, Jesús Enrique & ZAPATA CORTÉS, Julián Andrés. Mayo 7 de 210. Citado Noviembre 20 de 2015. //www.scielo.org.co/pdf/rium/v9n16/v9n16a09
Cajas de compensación familiar. Disponible en internet. Bogotá. Revista dinero. Septiembre
15
de
2006,
Citado
Noviembre
20
de
2015.
http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/cajascompensacion-familiar/36431
Capacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza. Disponible en internet. Bogotá. Revista Cuadernos de Administración de la Pontificia Universidad Javeriana. Junio 18 de 2013. Citado Noviembre 20 de 2015. http://revistas.javeriana.edu.co/index.php/cuadernos_admon/article/viewFile/70 91/5658
DE JONG ARJEN, Kolthof Axel; PIEPER MIKE, Tjassing Ruby & VAN DER VEEN, Annelies. Fundamentos de ITIL V3. Tercera Edición. Abril de 2010. (p. 175 – 196). ISBN-13: 978-9087530570
Desarrollo Organizacional. Unidad 15. Disponible en internet. Bogotá. Universidad América Latina. Abril de 2013. Citado Noviembre 20 de 2015.
58
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pd f Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TICs y crecimiento empresarial. ¿Qué es BPM y cómo se articula con el crecimiento empresarial?. Disponible en internet. Bogotá. DÍAZ PIRAQUIVE, Flor Nancy. Octubre
de
2008.
Citado
Noviembre
20
de
2015.
http://www.urosario.edu.co/urosario_files/72/723d0023-7cb6-446d-8474d4f2c91ca10f.pdf
El informador. Publicación mensual de COMFAMA. Número 279. Disponible en internet.
Septiembre
2014.
Citado
Noviembre
20
de
2015.
http://www.comfama.com/contenidos/app/Publicaciones/informador/informador. asp
HITPASS, Bernard. BPM Fundamentos y conceptos de implementación. Tercera Edición. Santiago de chile. BHH Ltda. Abril de 2012. (p. 157- 177). ISBN 978-956-345-977-7
JOSEY, Andrew. TOGAF Versión 9,1-Guia de bolsillo. Primera Edición. Holanda. Van Haren Publishing Zlatbommel. Abril de 2013. (p. 22-51). ISBN 978- 90-8753-813-2
OSTELWALDER Alexander & PIGNEUR, Yves. Generación de modelos de negocio. Primera Edición. Barcelona. Grupo planeta. Junio de 2011.
59
