MEC-SETEC INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE MINAS GERAIS - CAMPUS BAMBUÍ Curso de Bacharelado em Administração

FRANCIELE CLÁUDIA MARTINS

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTA

BAMBUÍ-MG 2012

FRANCIELE CLÁUDIA MARTINS

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Minas Gerais – Campus Bambuí como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Professor Márcio Rezende Santos

BAMBUÍ-MG 2012

FRANCIELE CLÁUDIA MARTINS

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DO RAMO SUPERMERCADISTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Minas Gerais – Campus Bambuí como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Professor Márcio Rezende Santos

Aprovação em 10 de janeiro de 2013.

_________________________________________________________ Prof. Márcio Rezende Santos (Orientador - IFMG – Campus Bambuí)

________________________________________________________ Cláudia Aparecida Campos (Professora - IFMG – Campus Bambuí)

________________________________________________________ Rosemary Pereira Costa (Professora - IFMG – Campus Bambuí)

"Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a vida com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, pois o triunfo pertence a quem se atreve... A vida é muita para ser insignificante." (Charles Chaplin)

RESUMO

MARTINS, Franciele Cláudia. Proposta de implantação de um balanced scorecard em uma empresa do ramo supermercadista. Bambuí: IFMG-Campus Bambuí, 2012.

Na atualidade, a estratégia tem papel fundamental para manter as empresas competitivas no mercado em que estão inseridas. Para isso faz-se necessário à exploração de ativos tangíveis e ativos intangíveis através do uso do BSC - Balanced Scorecard como ferramenta para melhoria de desempenho e resultados. Nesse contexto, o objetivo desse trabalho é mostrar como a gestão estratégica com o uso do BSC, uma ferramenta para implantação e controle das estratégias, pode tornar-se um diferencial competitivo para uma empresa do setor supermercadista localizada no munícipio de Bambuí - MG, num cenário de intensa e acirrada competição. Os meios de averiguação utilizados neste estudo foram à pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo. As informações da pesquisa bibliográfica foram coletadas através de livros, artigos, revistas e dissertações sobre o tema. O modelo de pesquisa adotado, neste trabalho, é de caráter exploratório, caracterizando-se como estudo de caso, os dados encontrados foram trabalhados de forma qualitativa. Tendo em vista os aspectos observados neste estudo, a ferramenta gerencial Balanced Scorecard, é um diferencial competitivo para a empresa do estudo em questão, pois em um cenário de intensa competição ao qual está inserida, uma ferramenta como esta, é um grande diferencial, já que esta não é de conhecimento da concorrência. Então vê-se nos resultados demonstrados no decorrer do trabalho a importância da formulação da estratégia, que ajuda a empresa a não perder o foco em suas ações e em seus objetivos. Concluindo a necessidade de melhorar e ou aprimorar as perspectivas: financeira; dos clientes; dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Palavras-chave: Estratégia; Supermercados; Balanced Scorecard; Perspectivas.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. ............................................................................................................. 7 Figura 2: A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais. ....................................................... 8 Figura 3: A perspectiva da cadeia de valor dos processos internos – Modelo da cadeia de valor genérica. ............................................................................................................................ 9 Figura 4: Estrutura de medição do aprendizado e crescimento. .............................................. 10 Figura 5: : Estratégia, ações e resultado. ................................................................................. 13

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Missão, visão e valores. ......................................................................................... 21 Quadro 2: Perspectiva Financeira. .......................................................................................... 23 Quadro 3: Perspectiva dos Clientes......................................................................................... 24 Quadro 4: Perspectiva dos Processos Internos. ....................................................................... 26 Quadro 5: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. .......................................................... 28 Quadro 6: Mapa Estratégico da empresa X. ............................................................................ 29

LISTA DE SIGLAS

BSC – Balanced Scorecard IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados PIB – Produto Interno Bruto EMPRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa

SUMÁRIO

1 1.1 1.1.1

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1 Objetivos ..................................................................................................................... 2 Objetivo Geral ............................................................................................................. 2

1.1.2

Objetivos Específicos ................................................................................................. 2

1.2 2.1 2.2 2.3 2.3.1

Estrutura do trabalho .................................................................................................... 2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................... 4 Administração Estratégica ........................................................................................... 4 Planejamento Estratégico ............................................................................................ 5 O Balanced Scorecard ................................................................................................. 6 Balanced scorecard como sistema gerencial .............................................................. 6

2.3.2

Perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................................... 7

2.3.3

Cadeia de relação de causa e efeito........................................................................... 10

2.3.4

Processo de implementação do balanced scorecard ................................................ 11

2.3.5

Mapa Estratégico ...................................................................................................... 12

2.3.6

Benefícios do Balanced Scorecard ............................................................................ 12

2.3.7

Aplicabilidade do Balanço Scorecard em Organizações .......................................... 14

2

3

O SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO ................................................. 15 3.1- Histórico ........................................................................................................................ 15 3.2 Panorama atual ........................................................................................................... 15 3.3 Concentração do mercado .......................................................................................... 16 3.4 Atuação regional ........................................................................................................ 16 4 METODOLOGIA........................................................................................................ 18 4.1 Tipos de Pesquisa....................................................................................................... 18 4.2 Coleta, Tratamento e Análise de Dados ..................................................................... 19 4.3 Caracterização da área de estudo ............................................................................... 19 5 RESULTADOS E DISCUSSÕES .............................................................................. 21 5.1 Estrutura de Indicadores ............................................................................................ 21 5.1.1 Perspectiva Financeira ..................................................................................................... 23 5.1.2

Perspectiva dos Clientes ............................................................................................ 23

5.1.3

Perspectiva dos Processos Internos ............................................................................ 24

5.1.4

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .............................................................. 27

5.2 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 28 6 CONCLUSÃO.............................................................................................................. 31 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 33 ANEXO .................................................................................................................................... 36

1

1

INTRODUÇÃO

Na atualidade, as empresas vêm enfrentando ambientes internos e externos cada vez mais dinâmicos e não conseguem obter vantagem competitiva, somente investindo em alta tecnologia e excelência em gestão de ativos e passivos financeiros, sendo, portanto necessária à exploração dos ativos tangíveis e intangíveis. Neste sentido, o presente estudo aborda BSC - Balanced Scorecard como uma ferramenta que, segundo Kaplan e Norton (1997), incorporam um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, dos processos internos, dos funcionários e dos sistemas, obtendo sucesso financeiro a longo prazo. Estudos de Soares Júnior e Prochnik (2003, p.2) mostram que o BSC vem ganhando adeptos no mundo inteiro. “Dados de uma pesquisa de 2001 feita pela consultoria Bain & Co publicada na E-manager já indicavam que 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000 haviam adotado o BSC e que nos países da Europa, a taxa de adoção estava entre 40 e 45%”. Esses estudos demonstram que este cenário de intensa concorrência faz com que as empresas busquem uma gestão aprimorada baseando-se na gestão estratégica, acompanhada pelo uso do BSC como forma de gerenciar o desenvolvimento de suas estratégias. Somente tendo controle total sobre dos indicadores de desempenho nas diversas áreas da administração, seria possível uma administração eficiente que, por sua vez, permitiria a uma empresa alcançar a excelência em seu nicho de mercado. Desta forma verificou-se a importância de indicadores financeiros e não financeiros para a competitividade das organizações, onde se adquirem conhecimento sobre a missão, a visão, as estratégias e a identificação de indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia para a empresa. Este tema foi escolhido por ser necessário em qualquer organização que aspire sustentar-se como líder de mercado, levando ao cliente um diferencial de qualidade na prestação de serviços. Tendo em vista que o setor supermercadista é altamente competitivo, fez-se necessário a gestão estratégica com o uso de BSC como alternativa de melhoria de desempenho e resultados, gerando assim recursos para investimentos que poderiam ser percebidos pelos clientes como diferencial competitivo.

2

Portanto, questiona-se como um sistema integrado, o Balanced Scorecard, pode interferir na competitividade da organização para o alcance dos resultados planejados.

1.1

Objetivos

1.1.1

Objetivo Geral

O objetivo do presente trabalho é analisar a viabilidade do Balanced Scorecard como ferramenta para implantação e controle da estratégia em uma empresa do setor supermercadista no município de Bambuí – MG.

1.1.2

Objetivos Específicos

Identificar e ressaltar a importância da formulação de estratégia da empresa; Pesquisar e levantar as perspectivas existentes em relação ao Balanced Scorecard na empresa; Desenvolver um mapa estratégico baseado nas estratégias e perspectivas do Balanced Scorecard, para otimizar a tomada de decisões e fornecer um referencial para descrição e gerenciamento da estratégia.

1.2

Estrutura do trabalho

Este trabalho está estruturado em seis capítulos e cada um deles constitui uma parte importante do estudo feito para a elaboração do mesmo. O trabalho se inicia com uma introdução, a justificativa para a realização do mesmo e seus objetivos (geral e específicos). O capítulo 2 apresenta assuntos referentes à administração estratégia e fornece a fundamentação teórica necessária ao estudo. No capítulo 3, ocorreu a caracterização do setor supermercadista no Brasil atualmente.

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A metodologia no capítulo 4 explica os métodos de pesquisa utilizados, bem como o tipo de pesquisa; tratamento e análise de dados e caracterização da área de estudo, essenciais a esse estudo. No capítulo 5 se encontram os resultados obtidos através de entrevista e observação na empresa denominada nesse estudo de Supermercado X, sendo esses resultados norteados pelos objetivos propostos neste trabalho. Então no capítulo 6 fecha-se o raciocínio com a conclusão do trabalho, e o último capítulo traz as referências bibliográficas utilizadas no decorrer do estudo.

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2

REFERENCIAL TEÓRICO

O presente referencial que fundamenta este trabalho, demonstrou a importância em se desenvolver estratégias para as empresas que procuram ser competitivas no mercado no qual estão inseridas, atualmente.

2.1

Administração Estratégica

A estratégia pode ser atribuída a uma visão do futuro, um desafio constante, pois, no ambiente organizacional, ocorrem mudanças a todo instante e é preciso ser ágil, flexível e ter um posicionamento estratégico para acompanhá-las. De acordo com Ansoff e McDonnell (1993, p.70), estratégia é “um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. Para o autor, estratégia é algo que as pessoas “fazem” e não algo que a organização “tem”. Quanto mais a estratégia se aproxima da prática, mais se percebe que ela não é um atributo da organização, antes, é um reflexo da atividade dos indivíduos, ou um fenômeno social (WHITTINGTON, 2006, p. 617).

Em ambientes organizacionais com progressivas transformações, novas estratégias podem emergir da utilização adequada de oportunidades, ou como uma reação a ameaças, mas sempre provenientes do envolvimento de todas as pessoas dentro da organização. Whittington (2003) fundamenta sua teoria argumentando que a estratégia é alcançada pelo trabalho de agentes de alto conhecimento, a estratégia surge da atividade gerencial, cujos gestores se esforçam rotineiramente, em algo que seja formal, analítico e sistemático, fazem isso através do ciclo de planejamento estratégico. As empresas buscam formular suas estratégias em consenso com o ambiente externo e interno, a fim de se obter vantagem competitiva. Esse conjunto de ações engloba-se dentro da administração estratégica que consiste numa visão holística da organização e dos agentes que interferem em suas ações, sendo considerada um processo dinâmico, visto que os mercados passam por constantes mudanças.

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Portanto, para HITT, IRELAND e HOSKISSON (2008, p.6), “a administração estratégica é uma forma de englobar os compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. [...]”. Então se faz necessário em todas as organizações a obtenção de foco, que é o que vai direcionar a estratégia e um planejamento prévio de suas ações para obter vantagem frente a seus concorrentes.

2.2

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é utilizado atualmente, pelas organizações como uma ferramenta de gestão, que por sua vez é uma maneira de formalizar a estratégia de uma empresa, para que esta funcione de maneira mais eficiente em ambientes estáveis e previsíveis. Para Terence (2007), o planejamento estratégico singulariza-se como um instrumento que direciona as ações da organização em seu ambiente externo e interno e evidencia-se como um processo contínuo que institui a interação das empresas nos ambientes em que estão inseridas e define seus objetivos.

Alegam que o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através das análises do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN E ALMEIDA 2011, p.25).

O planejamento estratégico é considerado um processo gerencial e tornou-se uma importante ferramenta para as organizações, pois analisa os ambientes internos e externos. Permite uma visão abrangente da organização e demostra o que ela tem de diferencial competitivo, frente ao mercado, definindo assim seus objetivos que bem determinados à empresa não perde o foco e direciona-se somente para ações que farão com que ela amadureça e se torne referência no mercado.

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2.3

O Balanced Scorecard

O BSC é um importante método de gestão que oferta uma visão contingencial da organização, pois demonstra as medidas financeiras e não financeiras que juntas fazem a diferença no desempenho organizacional.

O balanced scorecard é um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo( KAPLAN 1998, p.120).

O BSC deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios, em objetivos e medidas tangíveis (FLEISCHHAUER , 2006). Segundo os autores Kaplan e Norton (1997, p.20), “o Balanced Scorecard preenche uma lacuna que existe nos sistemas gerenciais, sendo esta a inexistência de um processo sistemático para implementar e obter feedbak sobre a estratégia”. Para que o BSC funcione devidamente é preciso uma relação de equilíbrio entre todas as ações dentro da organização. O BSC torna as organizações aptas a iluminar sua visão estratégica e traduzi-la em ações.

Contudo o Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras de desempenho com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da estratégia da empresa, sendo que estes focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, que formam a estrutura do balanced scorecard (KAPLAN E NORTON, 1997, p.8).

2.3.1

Balanced scorecard como sistema gerencial

As empresas, cujo foco é a estratégia, utilizam o Balanced Scorecard para inserir a estratégia no centro dos processos gerenciais. Essas empresas reúnem pontos simples, mas vitais para a organização inteira. Silva (2002, p.18) “define o balanço scorecard como um sistema gerencial que traduz a missão e estratégia da empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.

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Relatam que o Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização, os objetivos e as medidas utilizados não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não financeiro, pois derivam de um processo hierárquico top-down (de cima para baixo) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios (Kaplan e Norton 1997, p. 9).

Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 69), “o scorecard cria condições para que introduzam quatro novos processos gerenciais que, isoladamente e em conjunto, contribuem para a conexão dos objetivos estratégicos de longo prazo com as ações de curto prazo [...]”. Assim, o BSC demonstra os fatores críticos dentro da organização e, mais do que isso, propõe um feedbak em relação ao desempenho da organização. Isso faz com que todos da empresa se envolvam e se tornem mais interessados pela ferramenta, pois se sentem parte integrante da estratégia da organização, o que vai promover o sucesso no gerenciamento.

2.3.2 Perspectivas do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard, na concepção de Kaplan e Norton (1997), apresenta características específicas para cada uma de suas quatro perspectivas (Figura 1).

Figura 1: O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.67).

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Perspectiva financeira: os indicadores de desempenho financeiro são considerados fundamentais, pois demonstram se a implementação e execução da estratégia de uma empresa estão contribuindo para melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado, da estratégia, e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC. Perspectiva dos clientes: nessa perspectiva o cliente é visto como fonte essencial de direcionamento de ações das organizações. Esta medida faz com que as empresas alinhem as sua medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes, que são: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade. As medidas essenciais podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relações de causa e efeito (Figura 2).

Participação Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido). de Mercado Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de Captação de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios. Clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de Retenção de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. Clientes Satisfação dos Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor. Clientes Lucratividade Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes. dos Clientes Figura 2: A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.72).

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Perspectiva dos Processos Internos da Empresa: nesta perspectiva, a organização deve identificar os fatores críticos de sucesso que vão levá-la a excelência, em seus resultados. As empresas utilizam processos específicos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, existe uma cadeia de valor genérica que serve de modelo para que as empresas possam adaptar ao construírem a perspectiva dos processos internos (Figura 3).

Figura 3: A perspectiva da cadeia de valor dos processos internos – Modelo da cadeia de valor genérica. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.102).

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a obtenção de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas são os vetores de resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do BSC. As empresas traçam objetivos para os funcionários extraídos de uma base comum de três medidas de resultados (Figura 4). Essas medidas essenciais são complementadas por vetores. As três medidas essenciais são: satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários.

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Figura 4: Estrutura de medição do aprendizado e crescimento. Fonte: Kaplan, Norton (1997, p.135).

As ações dentro das organizações têm de ser bem pensadas e estruturadas, pois é partir delas se ocasionam varias outras. 2.3.3

Cadeia de relação de causa e efeito

A empresa tem que trabalhar de forma eficiente na hora de traçar suas ações e direcionar suas perspectivas porque qualquer decisão influencia no todo. Então é preciso ter um pensamento contingencial e traçar suas atitudes pensando em suas consequências.

O Balanced Sorecard adequadamente elaborado deve contar a história da estratégia da unidade de negócios através dessa sequência de relações de causa e efeito. O sistema de mensuração deve explicar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas (KAPLAN e NORTON 1997, p. 155).

Para Kaplan e Norton (1997, p.30), “a cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de Balanced Scorecard”.

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2.3.4

Processo de implementação do balanced scorecard

Kaplan e Norton (1998, p.124) dividem a criação do Balanced Scorecard em quatro etapas, que são: a definição da arquitetura de indicadores; o consenso em função dos objetivos estratégicos; a escolha e elaboração de indicadores e a elaboração do plano de implementação, conforme apresentação a seguir:

- A definição da arquitetura dos indicadores: Selecionar a unidade organizacional adequada para a aplicação do scorecard; Identificar, por meio de entrevistas com gerentes, as relações entre essa unidade e as outras da corporação, o que tornará visíveis suas limitações e oportunidades.

- O consenso em função dos objetivos estratégicos: Enviar aos altos executivos daquela unidade (normalmente de 6 a 12 pessoas) material informativo sobre o balanced scorecard e seus objetivos e, depois, realizar a primeira série de entrevistas com eles, de 90 minutos cada uma. Esses contatos serviriam para apresentar a nova ferramenta, tirar possíveis dúvidas e principalmente obter informações importantes para o processo; Sintetizar as entrevistas. O arquiteto e sua equipe preparam uma relação preliminar de objetivos que seriam a base da primeira reunião com a alta administração e já começam a antever as resistências às mudanças provocadas pelo BSC; Realizar o primeiro workshop com a alta administração da unidade de negócios em questão, abordando quatro perspectivas: a dos acionistas, a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento. Os participantes devem selecionar, por votação, três ou quatro objetivos para abraçar, de acordo com cada perspectiva.

- Escolha e elaboração dos indicadores: Ainda no workshop, dividir os participantes em quatro subgrupos representantes das quatro perspectivas citadas. Cada subgrupo deveria identificar os indicadores que mais mostrarão a intenção que a empresa tem com o BSC, para cada indicador, descobrir as fontes de informações necessárias, e como usá-las. Pode ser um indicador financeiro, como o ganho de produtividade derivado da redução de custos; uma medida relativa a clientes, como o índice

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de retenção; ou uma medida de aprendizado e crescimento, ligada ao pessoal, como lucratividade por funcionário; Realizar o segundo workshop, envolvendo a alta administração, dispostos a mudar a estratégia, a partir dos novos conhecimentos adquiridos.

2.3.5

Mapa Estratégico

O mapa estratégico é considerado uma representação gráfica de tudo que ficou estabelecido no Balanced Scorecard, visualizando todos os objetivos da organização. Kaplan e Norton (2000) explicam que o mapa estratégico do Balanced Scorecard torna clara a estratégia, e cada indicador se transforma em parte integrante de uma cadeia de causa e efeito. O mapa estratégico faz um relato circunstanciado do processo de mudança de ativos intangíveis em resultados tangíveis, por conseguinte, em resultados financeiros.

Kaplan e Norton (2004, p.100) afirmam, também que as organizações precisam de ferramentas para comunicar tanto a estratégia quanto os processos e sistemas que as ajudarão a implementar a estratégia, onde o mapa estratégico é considerado uma representação visual.

2.3.6 Benefícios do Balanced Scorecard

As organizações, utilizando-se do BSC, obtêm informações relevantes e concisas que ajudam na tomada de decisão, direcionando-a para um foco gerencial. Kaplan e Norton (1997) identificam o BSC como um mecanismo de implementação da estratégia e oferecerá um mecanismo valioso para tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas. Nesse contexto, CAMPOS (1998 apud Faria, 2007, p.23) ressalta que o BSC é o espelho da estratégia, e que soluciona uma das principais deficiências nos sistemas gerenciais tradicionais: “a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia em longo prazo com as ações e os resultados em curto prazo”. O exemplo do conceito é ilustrado na Figura 5.

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FIGURA 5: Estratégia,

ações e resultado. Fonte: Kaplan, Norton (1997, p.xx). Portanto, a estratégia da empresa deve fluir em consenso, entre ações e resultados. As organizações têm que ter a visão em longo prazo e em curto prazo, direcionando suas ações, sem que se perca o objetivo do que foi definido em seu planejamento estratégico. Na concepção de Olve, Roy e Wetter (2001 apud Faria, 2007, p.22), os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSC, estão relacionados com: Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual é o compromisso individual de cada funcionário para com a organização; Criar oportunidade para um aprendizado sistemático, a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; Criar consciência sobre o aspecto de que todas as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumento dos lucros ou redução de custos. Desse modo, o BSC é uma importante ferramenta da gestão estratégica que ocasiona melhorias em áreas críticas, sendo que o sucesso desta abordagem deve-se, em grande parte, à capacidade de vincular a visão das ações do dia a dia e, simultaneamente, em delinear o impacto dessas ações sobre o sucesso da estratégia traçada pela organização.

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2.3.7

Aplicabilidade do Balanço Scorecard em Organizações

O Balanced Scorecard é considerado um sistema gerencial novo, divulgado, apenas a partir de 1997, com a obra, já referida, de Kaplan e Norton (1997). Em Kaplan e Norton (1997, p.309-310) algumas motivações iniciais para o desenvolvimento do BSC são ilustradas, conforme apresentação a seguir. Empresa Chem-Pro (busca clareza e consenso em relação à estratégia): produz produtos industriais à base de polímeros, há pouco tempo tornou-se mais voltada para o cliente, através de uma reestruturação. O seu Balanced Scorecard começou com o estabelecimento de um modelo corporativo que deixava nítida as prioridades estratégicas para todas as linhas de negócios na nova organização, o que possibilitou a Chem-Pro uma complexa transformação organizacional, na especialização para os funcionários, cujos processos de negócios visam e focam os clientes, obtendo assim, a aceitação, a adesão e o envolvimento de todos. Empresa Metro - Bank (obtenção ade foco): esta empresa desenvolveu a ferramenta Balanced Scorecard para obter foco. A estratégica operacional girava em torno de uma programação de transformação para se tornarem os mais inovadores. A empresa viu no BSC uma forma de esclarecer seus objetivos estratégicos e identificar seus vetores críticos. O resultado foi à conquista de iniciativas mais gerenciáveis, em que todas seriam voltadas para alcançar objetivos específicos. No Brasil, empresas como a EMPRAPA, segundo Cardona (1998, apud SILVA 2002, p.37), aderiram ao Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, e a coordenadora Marlene Araújo denominou-o como “um modelo de gestão que implode com velhas práticas sobre objetivos, metas, cobranças e relacionamentos entre funcionários e serviço público [...]”. Também utilizou o Balanced Scorecard, o Unibanco, quando a partir de 1999, como descreve Herzog (2003), três de seus funcionários conheceram a ferramenta durante um MBA, e perceberam a necessidade de um instrumento que medisse o desempenho financeiro e alinhamento das estratégias. A forma como a empresa disseminou as informações sobre a ferramenta e como ela passou a incorporar o dia a dia da empresa foi um fator crucial para seu sucesso, além da boa elaboração do seu mapa estratégico na perspectiva financeira, objetivos ligados a incremento da produtividade são balanceados por outros vinculados ao aumento de receita.

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O SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO

3.1- Histórico

Segundo a ABRAS, nos últimos anos, o setor brasileiro de supermercados, assim como boa parte do comércio varejista, vem experimentando acentuadas alterações estruturais, especialmente após a implantação do Plano Real, em meados da década de 90. A conjunção da estabilidade econômica com os efeitos da globalização e com o avanço tecnológico formou um cenário de competição no qual os supermercados passaram a ter que buscar ativamente a eficiência operacional, para obter ganhos de produtividade e perseguir a satisfação do consumidor, oferecendo produtos e serviços cada vez melhores. O setor apresentou um desempenho significativo nos últimos anos, tendo faturado, em todo o Brasil, R$ 177 bilhões em 2009, correspondendo a 5,6% do PIB nacional, com crescimento de 11,7% em comparação a 2008, e conta com mais de 78 mil estabelecimentos e cerca de 900 mil empregos gerados, de acordo com a revista SuperHiper de abril de 2010, publicada pela Associação Brasileira de Supermercados - ABRAS (HILÁRIO, 2010).

3.2

Panorama atual

O ranking ABRAS 2012 demonstra que mesmo com a crise internacional, o auto serviço mantém sua trajetória ascendente (há oito anos em crescimento contínuo) e alcança R$ 224,3 bilhões, deixando os números da economia nacional mais uma vez com um gosto de quero mais (o PIB deflacionado cresceu apenas 2,7%), novamente, o setor mostra-se resistente ao choque e avança 4,4%, mantendo a rota ascendente do faturamento do auto serviço. Isso quer dizer que, pelo oitavo ano seguido, o setor aumenta suas vendas. Os números do estudo da Nielsen em 2012 estão aí para confirmar as informações. O auto serviço (que inclui também lojas com apenas um check-out) melhorou seus indicadores: aumentou o número de lojas, de 81,1 mil para 82 mil unidades (1,1%); funcionários, de 919,9

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mil para 967,7 mil (5,2%); área de vendas, 19,7 mil m2 para 20,6 mil m2 (4,4%); e de checkouts, 199,3 mil para 206,6 mil (3,6%). Contudo, a competição seleciona as empresas que não se adaptam a mercados de intensa rivalidade. Aquelas que se mantêm competitivas se sustentam através de suas posições e estratégicas adotadas.

3.3

Concentração do mercado

O padrão de crescimento do setor tem acompanhado as tendências de globalização econômica. Há evidências do aumento de concentração de mercado, logo após a implantação do Plano Real, em 1994, houve uma maior entrada de redes supermercadistas estrangeiras. Paralelamente ao aumento da concentração, as fusões dentro do setor aumentaram expressivamente em meados da década de noventa, enquanto a participação de redes estrangeiras, como a empresa francesa Carrefour, a norte-americana Wal Mart, a portuguesa Sonae e a holandesa Royal Ahold, entre outras, se acentuou no País (AGUIAR; SILVA, 2002). Diante desse cenário, as mudanças estruturais têm sido no sentido de aumentar o poder de mercado dos varejistas e garantir sua competitividade.

3.4

Atuação regional

Na distribuição por região geográfica, o Sudeste segue na liderança, 55,8% dos valores informados são obtidos nesta região, montante de R$ 89,9 bilhões. Em número de lojas, os quatro estados, juntos, (São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Espírito Santo) somam 2.973 unidades, segundo as 500 maiores redes que informaram ao Ranking da ABRAS 2012. Os desempenhos locais dos estados já mencionados fizeram com que a região ampliasse a participação em 1,7 pontos percentuais. A representatividade ampliada da Região Sudeste advém da redução da participação da Região Sul no bolo, que, em 2011, ficou em 16,9%, 2,4 pontos percentuais a menos que no ano anterior. Os ganhos das declarantes dessa região foram de R$ 27,3 bilhões. Já as

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operações do Norte/Nordeste mantiveram representatividade de 19,7%. Por lá, foram informados ganhos de R$ 31,7 bilhões, com 17,5% das lojas do grupo declarante. E por fim, quem amplia representatividade é a Região Centro- Oeste. Em 2011, respondeu por 7,6% das vendas das participantes do Ranking, o que significa R$ 12,2 bilhões ante R$ 10,4 bilhões do ano anterior. No contexto municipal, segundo dados do IBGE 2009, a economia de Bambuí tem 50,94 % do seu PIB direcionado a serviços, mostrando, assim, a importância desse segmento para o município.

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METODOLOGIA

A metodologia do processo preparatório para elaboração do Balanced Scorecard, desenvolvido neste estudo, foi adaptada dos modelos apresentados por Kaplan e Norton (1997). O estudo desenvolve-se através de um conjunto de métodos e técnicas que possibilitam o alcance dos objetivos que o trabalho propõe, e que estão descritos logo a seguir.

4.1

Tipos de Pesquisa

Para Gil (1996), a pesquisa pode ser determinada como o procedimento coerente e sistemático, que tem como alvo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o uso das informações disponíveis e o emprego de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos. Os meios de averiguação utilizados neste estudo foram à pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo. A opção por esses meios de investigação foram baseados nas suas contribuições para o desenvolvimento de uma análise mais diversificada e rica – pela variedade de informações que podem ser encontradas – e pela forma com que podem ser coletadas as informações da empresa. As informações da pesquisa bibliográfica foram coletadas através de livros, artigos, revistas e dissertações sobre o tema. O modelo de pesquisa adotado, neste trabalho, é de caráter exploratório caracterizando-se como estudo de caso que é usado em muitas situações para contribuir ao conhecimento de fenômenos individuais e organizacionais. Permite reter as características holísticas e significativas dos processos organizacionais e administrativos. É também a estratégia preferida em questões do tipo “como” ou “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco é em um fenômeno contemporâneo inserido no cotidiano (YIN, 2010).

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4.2

Coleta, Tratamento e Análise de Dados

A coleta de informações, junto à empresa estudada, foi realizada através de uma pesquisa de campo, no período de 01/11/2012 à 05/12/2012, os resultados e a análise dos dados forma obtidos a partir da entrevista feita com o proprietário e as informações levantadas através da técnica de observação direta dentro do supermercado.

“... a pesquisa de campo consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presumem relevantes, para analisá-los”. (LAKATOS E MARCONI, 1991, p 186).

Os dados encontrados foram trabalhados de forma qualitativa, com relação ao levantamento de campo. Em seguida foram analisados e transcritos ao trabalho em forma de texto e em figuras que o referencial teórico propõe.

4.3

Caracterização da área de estudo

A empresa a ser estudada é de médio porte do ramo supermercadista e foi denominada como Supermercado X neste trabalho. Suas atividades tiveram início em 1990, com a inauguração da primeira loja, no bairro Rola Moça, em Bambuí, Minas Gerais. No ano 2000, a empresa inaugurou uma segunda loja na cidade, no bairro Alto do Cruzeiro. Essa unidade possui uma moderna padaria, açougue, câmara fria para congelados e resfriados, comércio eletrônico, gerador de energia, estacionamento e banheiros acessíveis a todos os clientes. Ambas as lojas possuem, atualmente, um mix de produtos de aproximadamente 16.000 itens e conta com 76 colaboradores, visando atender, com eficiência, às necessidades de seus clientes. - Missão: Oferecer produtos variados e de qualidade comprovada, eficiência no atendimento e um ambiente agradável, a fim de manter a preferência de seus clientes. - Visão: tornar-se referência no comércio varejista da cidade de Bambuí e região, atraindo sempre novos clientes.

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- Valores: confiança; organização; comprometimento; eficiência; qualidade de produtos e serviços; melhorias contínuas visando à satisfação dos clientes.

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5

RESULTADOS E DISCUSSÕES

Nesse sentido foram apresentados os resultados e a análise dos dados obtidos, a fim de apresentar a proposta de implantação do BSC, e analisar os indicadores de desempenho escolhidos pela empresa, dentro das quatro perspectivas do BSC e a construção do mapa estratégico. A empresa do estudo em questão, já possui um foco estratégico, pois já tem sua missão, visão e valores bem definidos (QUADRO 1), portanto esta organização já possui aspectos que a direcionam no processo de formulação da estratégia, mas falta um maior envolvimento de toda a organização, sendo essencial incutir a missão, visão e valores em sua cultura para um maior envolvimento de todos os colaboradores.

MISSÃO

VISÃO

VALORES

Oferecer produtos variados de qualidade comprovada, eficiência no atendimento e um ambiente agradável, a fim de manter a preferência de seus clientes.

Tornar-se referência no comércio varejista da cidade de Bambuí e região, atraindo sempre novos clientes.

Confiança; Organização; Comprometimento; Eficiência; Qualidade de produtos e serviços; Melhorias contínuas visando à satisfação dos clientes.

Quadro 1: Missão, visão e valores. Fonte: Elaborado pela autora em 2012.

A missão, visão e valores são os pilares da organização e se posicionam como uma identidade organizacional, um caminho a ser seguido, direcionando todas as ações da organização para que ela não perca o foco em sua estratégia.

5.1

Estrutura de Indicadores

Os indicadores exibidos neste estudo não estabelece uma investigação que exaure a gama de indicadores que o setor apresenta, mas de forma geral foram os que possuíram maior importância dentro da estratégia supermercadista. Para Kaplan e Norton (2000), em geral, um Balanced Scorecard tem de 20 a 25 indicadores assim distribuídos: 5 indicadores para a perspectiva financeira (22%), 5

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indicadores para a perspectiva dos clientes (22%), 8 indicadores para a perspectiva interna (34%) e 5 indicadores para a perspectiva do aprendizado e crescimento (22%). Além disso, observam também a importância de que cerca de 80% dos indicadores sejam não financeiros. No presente cenário do mercado em que se englobam os supermercados, há uma incessante disputa em relação ao marketing utilizado como estratégia empresarial e participação no mercado por parte das grandes redes. Em relação ao preço, é bastante análogo, não ocorrendo diferenças expressivas entre os concorrentes. Tal visão faz com que o diferencial competitivo dos supermercados esteja na melhoria de sua administração e na eficácia de suas operações, sendo então percebidas pelos clientes como vantagens sobre as empresas concorrentes. A empresa do estudo em questão tem algumas particularidades relatadas pelo proprietário, relatório este, onde ele afirma que o tino para os negócios sempre o ajudou, mas reconheceu a importância de um planejamento prévio das ações, direcionando-as para o foco da organização, e isto nem sempre é feito. No entanto, determina seus pontos fortes e fracos (ambiente interno), a favor da organização, pois assim fica evidente o que precisa ser melhorado, mas a empresa nunca realizou uma pesquisa de mercado (ambiente externo), para avaliar o nicho de mercado no qual está inserido e conhecer o perfil de seus clientes, prejudicando assim o direcionamento das ações. Todavia, o gestor expõe que “na minha empresa utilizamos algumas ferramentas gerenciais como: definir a missão, visão e valores; firmar alianças estratégicas onde a prova disso é o supermercado fazer parte de uma rede, uma estratégia que fornece aos participantes um maior poder de compra”. Sendo assim, para obter superioridade competitiva, um supermercado deve monitorar seus processos internos, seus resultados e sua eficácia, através de indicadores que mostrem sua real situação no mercado. O uso do BSC é essencial para a implantação de uma gestão estratégica que alcance os resultados esperados, pois permite a mensuração e o acompanhamento dos indicadores de desempenho, levando a organização a progredir rumo à suas metas de longo prazo, garantindo assim sua posição competitiva no mercado. Entretanto, a ferramenta BSC não era de conhecimento do gestor. Portanto, foi necessária a elaboração de um material de fácil entendimento para lhe mostrar o que era a ferramenta e seus benefícios. Depois de tomar conhecimento da ferramenta gerencial, o gestor admite que esta irá trazer um grande diferencial competitivo para sua empresa.

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5.1.1 Perspectiva Financeira

Então, nessa perspectiva, a estratégia foi orientada para eficácia e expansão a fim atingir o objetivo principal da organização que é o aumento do lucro, objetivo definido pelo gestor. Ele enxerga que o lucro é alcançado através da redução de custos operacionais e administrativos; que a melhor utilização dos ativos podem melhorar as margens de lucro, sem elevar de maneira significativa, os preços de venda, com o respaldo dos clientes e que, para promover o crescimento das receitas, é essencial, também aumentarem as vendas por cliente e reduzir a inadimplência. O Quadro 2 resume os objetivos estratégicos, os indicadores da perspectiva financeira, as iniciativas e ações. . OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES

INICIATIVAS E AÇÕES

Aumento do Lucro

% aumento da lucratividade

Aumento do Faturamento

% aumento da receita

Sistemas de televendas

Redução das Despesas Operacionais Redução da Inadimplência

% redução despesas/receitas

Aumentar vendas por cliente

Venda média por cliente

Melhor distribuição de despesas operacionais Recadastramento de clientes para vendas a prazo Satisfazer os clientes (promoções)

% de vendas não recebidas

Quadro 2: Perspectiva Financeira. Fonte: Elaborado pela autora em 2012

5.1.2 Perspectiva dos Clientes

Em relação a esta perspectiva, já que o gestor reconhece a importância do cliente no que se refere à missão, à visão e aos valores, destacando-o como fonte essencial de resultados. Uma proposta de impacto e valor, segundo o gestor, seria a de atrair e reter os clientes. Para isso seria necessário satisfazê-los, através de promoções, melhor atendimento e variedade dos produtos. Este supermercado quer ser lembrado não somente por ter preços

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baixos, mas sim, por oferecer produtos e serviços consistentes, de qualidade e com variedade, no momento certo e com preço justo. Para ter melhores preços que seus concorrentes, seria necessário uma estratégia largamente utilizada no setor, que é a de acompanhamento direto das promoções e preços praticados pela concorrência, principalmente nos produtos mais vendidos. Também gera grande valor para o cliente, o fato de sempre encontrar o que procura ao fazer suas compras. O supermercado deveria ser bem gerenciado de forma a suprir a demanda dos consumidores, sem deixar faltar determinado produto. O Quadro 3 resume os objetivos estratégicos, os indicadores da perspectiva dos clientes, as iniciativas e ações.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Atrair e reter clientes

Aumentar a satisfação do cliente Melhores promoções Melhor atendimento Variedade dos produtos

INDICADORES

INICIATIVAS E AÇÕES

- Número de clientes habituais

- Programa de fidelização dos clientes.

- Números de novos clientes. - % clientes Satisfeitos. - Número de produtos ofertados em promoção. Número de reclamações. Crescimento do mix de produtos.

- Avaliação dos Cliente Incentivo a Sugestões e Críticas. - Pesquisas de preços com os concorrentes. - Programa da qualidade total direcionado ao atendimento - Analisar itens que já estão disponíveis e identificar oportunidades para aumentar estes itens na empresa.

Quadro 3: Perspectiva dos Clientes. Fonte: Elaborado pela autora em 2012

5.1.3 Perspectiva dos Processos Internos

Os processos internos da organização deveriam proporcionar condições para que se atinjam os objetivos propostos nas perspectivas financeiras e do cliente. O gestor da organização enumerou as atividades que precisam ser melhoradas, são elas: logística, compras, marketing, análise de crédito, seleção de produtos, organização do supermercado e melhoramento de alguns processos dentro da organização.

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Segundo o gestor, para que se possa otimizar as atividades do setor de compras seria necessário estreitar as relações com os fornecedores, criar parcerias e firmar acordos de fornecimento. Também é essencial uma boa seleção de produtos, para diminuir a possibilidade de o cliente não encontrar o produto desejado. É necessário uma visão mais completa sobre o perfil e os hábitos de compra dos consumidores, fatores fundamentais para o processo de diferenciação e posicionamento competitivo no mercado. A logística foi outro fator essencial para que a empresa possa melhorar o atendimento ao cliente, pois se este não obtiver os produtos na hora em que necessita ou não encontra carrinhos disponíveis no momento de sua compra, seu conceito a respeito do supermercado decairá. Outros objetivos estratégicos necessários ao supermercado são: a aplicação do marketing, verificando-se se ele atinge seus clientes; operacionalização do sistema de crédito visando à redução da inadimplência; melhoria das condições de limpeza e de organização é outro aspecto fundamental, uma vez que o supermercado deve estar sempre limpo, os funcionários dos setores de perecíveis, principalmente, devem usar roupas adequadas e limpas, e os produtos sujeitos a mau cheiro e decomposição rápida (como açougue, frutas e verduras) devem ter cuidados especiais. Esses setores são as maiores vitrines das lojas, aos olhos dos clientes. Os corredores não devem estar ocupados por mercadorias, para não atrapalhar o fluxo dos clientes, e facilitar seu acesso aos produtos. Com a melhora dos processos, é possível alcançar a redução dos custos, proposta na perspectiva financeira, além de criar valores para os clientes na perspectiva deles. O Quadro 4 resume os objetivos estratégicos, os indicadores da perspectiva dos processos internos, as iniciativas e ações.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Melhorar o sistema de logística

Aumentar o número de compras com a indústria Melhorar a aplicação dos recursos em propaganda Operacionalização do sistema de análise de crédito

Melhorar seleção de produtos Melhorar as condições de organização das lojas.

INDICADORES

INICIATIVAS E AÇÕES

- Tempo de entrega das mercadorias.

- Implantação de sistema de qualidade.

- Nº carrinhos em fluxo. - Nº de contratos firmados com a indústria.

- Reorganização da loja. - Pesquisa com as Indústrias. - Pesquisa com fornecedores.

- Nº de clientes que tiveram acesso à propaganda.

- Pesquisas constantes para avaliação dos efeitos das propagandas.

- Nº de Vendas a prazo dentro do limite de crédito.

- Cadastramento de clientes.

Quantidade de produtos por categoria/família

Nº de itens no mix de cada categoria. - Nº de ocorrências / mês

- No de carrinhos disponíveis. - Nível de desobstrução dos corredores.

Melhores processos operacionais

Otimização das operações do setor de compras

- Melhoria no processo de análise de crédito.

- Nº carrinhos / nº médio de Clientes.

- Satisfação do cliente quanto aos itens citados.

- Pesquisas de opinião.

- Nº clientes por caixa por dia.

- Nº de clientes do dia / nº de caixas.

- Vendas por funcionário.

- Venda total / nº de funcionários.

- Vendas por caixa.

- Venda total / nº de caixas.

- Dias de giro do estoque.

- Quantidade de estoque total / venda diária média.

- Percentual de produtos em falta. Quadro 4: Perspectiva dos Processos Internos. Fonte: Elaborado pela autora em 2012

- Nº produtos em falta / nº de itens do mix.

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5.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os indicadores da perspectiva do aprendizado e crescimento têm por finalidade demonstrar que a organização deve tomar conhecimento, aprimorar e renovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos. Uma empresa pode funcionar muito bem financeiramente, ter boas relações com os clientes e ter excelentes processos, bem como mudar e aperfeiçoar sua atuação, continuamente. Para que seja viável alcançar os objetivos sugeridos nas outras três perspectivas, percebe-se a necessidade de desenvolver os capitais humano organizacional e de informação, e de se alcançar os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento. Na entrevista o gestor relatou que a especialização de seus funcionários seria muito importante, mas para uma empresa de médio porte como a dele, isso tomaria tempo e seria necessário um grande investimento, já que o supermercado funciona a semana inteira. Isso mostra a visão restrita do Supermercado X quanto à importância da especialização dos funcionários. O estudo identifica que para atingir os objetivos fundamentais para o desenvolvimento da estratégia de desenvolver o capital humano, acima citado, possam ser atingidos, estão: atrair, reter e desenvolver os melhores colaboradores; desenvolver uma política de remuneração de acordo com o desempenho; melhorar a comunicação e clima organizacional com os colaboradores; e implementar treinamentos contínuos. Para aumentar a motivação dos funcionários, seria necessário atrelar remuneração e desempenho, através de incentivos alinhados à estratégia. Segundo o gestor, esta alternativa já foi proposta pelos próprios colaboradores que a consideram mais justa e incentivadora. Outro fator atrelado ao aprendizado e crescimento, foi exposto pelo gestor, ao novo colaborador que é contratado, sempre lhe é explicado como a empresa funciona e suas diretrizes e normas. Isso faz parte de um processo de comunicação eficiente que ocorre dentro da empresa. Além disso, são reuniões periódicas que podem incentivar os colaboradores a oferecerem sugestões e compartilharem melhores práticas, pois os próprios colaboradores têm melhor visão dos acontecimentos rotineiros e, normalmente, apresentam valiosas sugestões para melhorias. O gestor ainda afirma que o relacionamento interpessoal da empresa precisa ser melhorado para que se tenha um clima organizacional favorável, dentre todos na organização.

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Portanto, é de grande importância que a empresa melhore a motivação e envolvimento dos colaboradores e reduza os índices de rotatividade (turn over) e absenteísmo, além de aumentar o nível de treinamento. Importante observar também que se as vagas surgidas em funções estratégicas são preenchidas por funcionários da própria empresa, que estejam preparados para ela (recrutamento interno), motivam os colaboradores a procurarem uma especialização. Os colaboradores em funções estratégicas podem ser: gerentes de categoria, compradores, gerentes de departamentos, diretores, supervisores e gerentes de loja. O quadro 5 resume os objetivos estratégicos, os indicadores da perspectiva do aprendizado e crescimento, as iniciativas e ações.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Melhorar o clima organizacional

Desenvolver sistemas de apoio. Desenvolver as habilidades pessoais.

INDICADORES

INICIATIVAS E AÇÕES

- medir a % de colaboradores que acham o clima organizacional favorável e desfavorável. - Disponibilidade de sistemas de informação. - Nº de colaboradores em treinamento.

- Pesquisas para avaliar o clima organizacional

- Capacitação da gerência. Relação remuneração/desempenho.

Melhorar a comunicação com os colaboradores.

- % de colaboradores com incentivos alinhados ao desempenho. - % de colaboradores capazes de identificar a visão e missão da organização.

- Implantação de sistemas interligados. - Programa de treinamentos para diversas áreas. - Programa de capacitação da gerência. - Treinamentos. - Incentivos para aumentar o nível de escolaridade. - Aumentar número de reuniões realizadas.

- Nº de reuniões de equipe por trimestre. Quadro 5: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento. Fonte: Elaborado pela autora em 2012

5.2

Mapa Estratégico

Conforme teoria abordada no referencial teórico, neste tópico dar-se a construção de um mapa estratégico que mostrou, de forma clara, os objetivos que a organização almeja e as relações de causa e efeito entre os objetivos de cada perspectiva, através de dados obtidos junto ao gestor da empresa.

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MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva Financeira Aumento do Lucro Aumento do Faturamento Redução das Despesas Operacionais

Aumentar vendas por cliente Redução da Inadimplência

Perspectiva dos Clientes Atrair e reter clientes Aumentar a satisfação do cliente Melhores promoções

Variedade dos produtos

Melhor atendimento

Perspectiva dos processos internos Melhorar o sistema de logística

Aumentar o nº de compras com a indústria

Operacionalização do sistema de análise de crédito.

Melhorar a condições de organização, e limpeza das lojas.

Melhorar a aplicação dos recursos em Marketing.

Melhorar seleção de produtos

Melhores processos operacionais Otimização das operações do setor de compras.

Perspectiva do aprendizado e crescimento - Melhorar o clima organizacional; - Desenvolver sistemas de apoio; - Desenvolver as habilidades pessoais; - Relação remuneração/desempenho; - Melhorar a comunicação com os colaboradores.

Quadro 6: Mapa estratégico para empresa X. Fonte: Elaborado pela autora em 2012.

Para que se inicie a construção de um mapa estratégico, é necessário determinar o principal objetivo da organização, sendo que o objetivo do Supermercado X é aumentar seus

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lucros, e para isso seria essencial à determinação de objetivos que o atinjam. Então, para aumentar os lucros, é necessário aumentar o faturamento através dos clientes, pois quanto mais gastam, mais benéfico para a empresa. É essencial também a redução das despesas operacionais que podem refletir diretamente na lucratividade da empresa. Em relação aos clientes, o objetivo é atrair e manter novos clientes para aumentar o faturamento. Para isso, faz-se necessário deixar os clientes satisfeitos, com promoções bem elaboradas, bom atendimento e variedade de produtos. Se o consumidor não encontra os produtos que almeja vai procurar a concorrência. Já nos objetivos relacionados aos processos internos, melhorar a logística impactaria num melhor atendimento ao cliente; o aumento no número de compras ajudaria nas promoções já que quanto mais se compra, menor o valor do custo unitário; uma melhor aplicação dos recursos de marketing ajudaria a manter e atrair a clientela, pois ninguém resiste a uma propaganda persuasiva; melhoraria no sistema de análise de crédito reduziria à inadimplência; e melhoraria nos processos operacionais impactaria diretamente no atendimento ao cliente. Estes melhoramentos podem ser feitos através de: melhores condições de organização e limpeza; e de otimização das operações do setor de compras. Na perspectiva de aprendizado e crescimento, identificou-se, dentre os objetivos, o desenvolvimento dos sistemas de apoio e das habilidades das pessoas, o melhoramento do clima organizacional e de comunicação com os colaboradores e relacionamento entre remuneração e desempenho. Então, para que se alcance o objetivo principal, é fundamental investir em um sistema de informação que agilize os processos, com colaboradores capacitados cuja remuneração seja condizente com suas habilidades, e que trabalhem em um ambiente onde haja comunicação entre todos os níveis hierárquicos, possibilitando um clima organizacional que favoreça todas as operações. As relações do BSC apresentadas no Quadro 6 evidenciam uma relação de causa e efeito, em que uma perspectiva depende da outra e um objetivo depende do outro. Essas relações mostram aos administradores quais objetivos devem ser prioridade para o sucesso da estratégia e quais ações devem ser tomadas para que cada objetivo seja alcançado.

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6

CONCLUSÃO

Tendo em vista os aspectos observados neste estudo, a ferramenta gerencial, Balanced Scorecard, é um diferencial competitivo para a empresa em questão, pois em um cenário de intensa competição ao qual está inserida essa ferramenta, apresenta um grande diferencial. Vê-se no decorrer do trabalho, a importância da formulação da estratégia que ajuda a empresa a não perder o foco em suas ações e em seus objetivos. Todas as alternativas referentes às perspectivas estão aqui transcritas nos próximos parágrafos. Nas perspectivas financeiras, uma forma de se alcançar o objetivo principal - o aumento do lucro seria através da redução das despesas operacionais. Essa redução já teve inicio com a aquisição de veículos novos que consomem menos gasolina. Outras poderiam ser feitas, a partir da descrição das atividades, de cada funcionário para verificar sua real necessidade dentro da organização. A aquisição de freezers novos para um menor consumo de energia, já que ficam sempre ligados, também influenciaria na redução de despesas, resultando assim em lucro, a longo prazo, já que novos gastos seriam necessários com essa medida. Nos processos internos, para melhorar o sistema de análise de crédito seria necessário definir um limite de vendas a prazo, com uma ampla análise do perfil do cliente. Para isso todos os clientes deveriam ser cadastrados e as informações sobre eles atualizadas periodicamente. Com isso, espera-se reduzir o número de clientes inadimplentes e alcançar o objetivo na perspectiva financeira que seria de aumentar faturamento – aumentar lucro.

Investir no marketing da empresa é de suma importância, pois as pesquisas feitas ante a reação dos consumidores perante a propaganda identificam pontos negativos, o que facilita a adequação de novas tomadas de atitudes. A propaganda atrai mais clientes e isso atende ao objetivo das perspectivas dos clientes. Através de contratos firmados com indústrias, objetiva a redução nos preços de custo dos produtos, a qual seria repassada ao preço final do produto. Assim promoções mais atraentes que a dos concorrentes, com variedade de produtos de melhor qualidade e melhor seleção, aumenta também as vendas por cliente. O desenvolvimento de uma pesquisa de fornecedores e indústria verificaria o melhor preço e a melhor qualidade dos produtos, atendendo às necessidades dos clientes.

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A reimplantação do programa de sistema de qualidade melhoria o sistema de logística, reorganizando a loja, reduzindo o número de produtos expostos de maneira inadequada deixando-a limpa e organizada. No que se refere à entrega de mercadorias, é essencial investir na rapidez da entrega, estudar a rota de entrega e a forma como são organizadas as mercadorias no veículo. Estes requisitos ajudariam a aumentar a satisfação dos clientes, além de atrair e reter nova clientela, e aumentar o faturamento, ou seja, aumentar o lucro. No caso do supermercado X, na perspectiva de aprendizado e crescimento ainda precisam ser implantadas. Algumas opções possíveis seriam: incentivar os funcionários para que ingressem em cursos de nível superior; investir num programa de capacitação para a gerência em cursos específicos para a área de supermercados; cursos a todos os colaboradores possibilitando o crescimento e o maior desenvolvimento das aptidões de cada um. Portanto, conclui-se que sem a formulação de cada estratégia fica inviável a manutenção de objetivos e o alcanço de outros almejados.

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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 248 p.

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ANEXO

ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI - ESTRUTURADA 1 – A visão, missão e valores da empresa estão bem definidos? 2 - A empresa tem suas ações direcionadas através de estratégia, ou a tomada de decisão é feita de forma intuitiva? 3 - A empresa utiliza algum tipo de analise do ambiente interno e externo, para direcionar suas ações? 4 - Já foi implantada na empresa alguma ferramenta gerencial? 5 - Existe conhecimento sobre a ferramenta Balanced Scorecard? 6 - É de consciência da empresa que uma ferramenta gerencial como o Balanced Scorecard pode ajudar no crescimento da organização? 7 – O cliente é reconhecido pela empresa como fonte essencial para obtenção de resultados? 8 – A empresa tem a consciência de como agradar seus clientes? 9 – A empresa tem ideia do que pode ajudar a melhorar seu desempenho financeiro? 10 – Como é visto pela empresa o crescimento profissional dos funcionários? 11 – A empresa consegue enxergar maneiras de melhorar o ambiente organizacional? 12 – Que atividades internas da organização precisam ser melhoradas?