UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO CENTRO TECNOLÓGICO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FELIPE ARAUJO DE SOUZA MENDES LEANDRO SILVEIRA BORTOLINI
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE LAVAGEM A SECO AUTOMOTIVA COM ATENDIMENTO EM DOMICÍLIO
VITÓRIA 2011
FELIPE ARAUJO DE SOUZA MENDES LEANDRO SILVEIRA BORTOLINI
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE LAVAGEM A SECO AUTOMOTIVA COM ATENDIMENTO EM DOMICÍLIO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção do Centro Tecnológico da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Engenharia de Produção. Orientador: Prof. Gibson Barcelos Reggiani
VITÓRIA 2011
FELIPE ARAUJO DE SOUZA MENDES LEANDRO SILVEIRA BORTOLINI
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE LAVAGEM A SECO AUTOMOTIVA COM ATENDIMENTO EM DOMICÍLIO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção do Centro Tecnológico da Universidade Federal do Espírito Santo, como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Engenharia de Produção.
Aprovado em __/__/2011
COMISSÃO EXAMINADORA
Prof°. MsC. Gibson Barcelos Reggiani Universidade Federal do Espírito Santo Orientador
Prof°. Herbert Barbosa Carneiro Universidade Federal do Espírito Santo
Prof. Dr. Rodrigo de Alvarenga Rosa Universidade Federal do Espírito Santo
“É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias, mesmo expondo-se a derrota, do que formar fila com os pobres de espírito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece vitória nem derrota.” Theodore Roosevelt
RESUMO O objetivo geral deste trabalho é elaborar um Plano de Negócio e verificar a viabilidade de se instalar uma empresa de limpeza a seco, embelezamento e higienização automotiva em Vila Velha – ES, que além do atendimento na sede oferecerá também atendimento em domicílio. O empreendimento de lavagem automotiva tem se mostrado uma boa alternativa de investimento, uma vez que é um setor
em
expansão,
principalmente,
pelo
aumento
da
frota
veicular
e
conseqüentemente da procura pelo serviço. A informalidade do mercado cria a oportunidade para uma empresa especializada na área de conservação e embelezamento automotivo, oferecendo serviços diferenciados e de qualidade superior a dos estabelecimentos já existentes, abrindo espaço para o surgimento do negócio. Foi realizada uma pesquisa de mercado onde foram feitos levantamentos para obtenção de informações referentes a potenciais clientes, concorrentes, fornecedores e localização ideal do empreendimento. A partir dessas informações levantadas, da projeção de demanda e dos cálculos financeiros para diferentes cenários
de
mercado,
constatou-se
a
viabilidade
da
implantação
do
empreendimento. Palavras-chave: Plano de Negócios. Estudo de viabilidade. Pesquisa de mercado, Lavagem a seco automotiva.
ABSTRACT The overall objective of this paper is to develop a Business Plan and check the feasibility of installing an automotive dry-cleaning, beautification and sanitizing business in Vila Velha - ES, which in addition to the attendance at the headquarters will also offer house calls. The automotive dry-cleaning has proved to be a good investment alternative, since it is an expanding sector, mainly by the increase of the vehicles fleet and therefore the demand for the service. The informality of this market creates the need of a company specialized in the area of automotive conservation and beautification, offering differentiated services with superior quality of the existing establishments, making room for the arising of the business. Market surveys were conducted to obtain information regarding potential clients, competitors, suppliers and ideal location for the project. From this information raised, the demand projection and the financial calculations for different market scenarios, the implementation of this project appears as feasible. Keywords: Business Plan. Feasibility study. Market research. Automotive drycleaning.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Atuação do produto de limpeza a seco .................................................... 13 Figura 2 – Atuação do produto nas partículas de sujeira .......................................... 14 Figura 3 – Raio de atuação da BMWashing .............................................................. 42 Figura 4 – Logomarca da BMWashing. ..................................................................... 51 Gráfico 1 – Participação dos Setores no PIB brasileiro ............................................. 19 Gráfico 2 – Freqüência com que os clientes lavam os veículos ................................ 43 Gráfico 3 – Porcentagem de entrevistados que conhecem a lavagem a seco .......... 44 Gráfico 4 – Porcentagem de entrevistados que já utilizaram a lavagem a seco ....... 44 Gráfico 5 – Porcentagem de clientes que ficaram satisfeitos quando lavaram o carro a seco ........................................................................................................................ 44 Gráfico 6 – Motivos pelos quais os entrevistados nunca utilizaram a lavagem a seco .................................................................................................................................. 45 Gráfico 7 – Porcentagem de entrevistados que pagaria pela lavagem em domicílio 45 Gráfico 8 – Pontuação das características mais relevantes na escolha do local de lavagem, do ponto de vista dos entrevistados........................................................... 46 Gráfico 9 – Tipo de lavagem utilizada pelos entrevistados ....................................... 47 Gráfico 10 – Porcentagem de entrevistados que utilizam serviços pós-lavagem ...... 47 Gráfico 11 – Local onde os entrevistados colocam seus veículos para serem lavados .................................................................................................................................. 50 Gráfico 12 – Ponto de equilíbrio da BMWashing ....................................................... 65 Quadro 1 – Variáveis dos serviços prestados ........................................................... 20
LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Atributos dos locais pesquisados ............................................................ 31 Tabela 2 – Taxas inerentes ao registro da empresa ................................................. 32 Tabela 3 – Capital investido por sócio ....................................................................... 34 Tabela 4 – Demonstração dos custos com mão de obra .......................................... 36 Tabela 5 – Portfólio de serviços da BMWashing ....................................................... 37 Tabela 6 – Investimento inicial em marketing da BMWashing .................................. 52 Tabela 7 – Preços dos serviços oferecidos pela BMWashing ................................... 53 Tabela 8 – Cálculo da capacidade de atendimento................................................... 55 Tabela 9 – Depreciação do ativo imobilizado ............................................................ 57 Tabela 10 – Investimento inicial necessário .............................................................. 59 Tabela 11 – Previsão de demanda para o 1° mês .................................................... 61 Tabela 12 – Previsão dos custos variáveis ............................................................... 61 Tabela 13 – Previsão dos custos fixos ...................................................................... 63 Tabela 14 – Ponto de Equilíbrio ................................................................................ 64 Tabela 15 – Fluxos de Caixa ..................................................................................... 65 Tabela 16 – Demonstração dos resultados dos exercícios do 1°, 2° e 3° ano .......... 66 Tabela 17 – Impostos incidentes ............................................................................... 66 Tabela 18 – Balanço Patrimonial............................................................................... 67 Tabela 19 – Cenários propostos ............................................................................... 68 Tabela 20 – Indicadores dos cenários propostos ...................................................... 68 Tabela 21 – Receita prevista para o 1° mês ............................................................. 69 Tabela 22 – Crescimento no 1° ano - Cenário Esperado .......................................... 69 Tabela 23 – Análise do fluxo de caixa – Cenário esperado ...................................... 70 Tabela 24 – Crescimento no 1° ano - Cenário Otimista ............................................ 71 Tabela 25 – Análise do fluxo de caixa – Cenário Otimista ........................................ 71 Tabela 26 – Crescimento no 1° ano - Cenário Pessimista ........................................ 72 Tabela 27 – Crescimento no 2° ano - Cenário Pessimista ........................................ 72 Tabela 28 – Análise do fluxo de caixa – Cenário Pessimista .................................... 73 Tabela 29 – Análise de sensibilidade – Preço ........................................................... 73 Tabela 30 – Análise de sensibilidade – Custo Variável ............................................. 74
LISTA DE SIGLAS BP – Balanço Patrimonial CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas DARF – Documento de Arrecadação da Receita Federal DETRAN – Departamento Estadual de Trânsito DPVAT – Danos Pessoais causados por Veículos Automotores de via Terrestre DRE – Demonstração do Resultado do Exercício DUA – Documento Único de Arrecadação FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço IR – Imposto de Renda ISS – Imposto Sobre Serviços JUCEES – Junta Comercial do Estado do Espírito Santo PIB – Produto Interno Bruto PMVV – Prefeitura Municipal de Vila Velha SINE – Sistema Nacional de Emprego TIR – Taxa Interna de Retorno TMA – Taxa Mínima de Atratividade VPL – Valor Presente Líquido
SUMÁRIO 1
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2
REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13
2.1 A LAVAGEM A SECO......................................................................................... 13 2.2 PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................... 14 2.2.1
Conceito ...................................................................................................... 15
2.2.2
Estrutura ..................................................................................................... 15
2.2.3
Etapas ......................................................................................................... 16
2.2.3.1
Sumário Executivo .................................................................................... 16
2.2.3.2
Descrição da empresa .............................................................................. 17
2.2.3.3
Estrutura Organizacional........................................................................... 17
2.2.3.4
Serviços .................................................................................................... 18
2.2.3.5
Plano de marketing ................................................................................... 20
2.2.3.6
Plano operacional ..................................................................................... 21
2.2.3.7
Plano financeiro ........................................................................................ 22
3
METODOLOGIA ................................................................................................. 26
4
ESTUDO DE CASO: PLANO DE NEGÓCIO BMWASHING ............................. 28
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ..................................................................................... 28 4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA .............................................................................. 29 4.2.1
Natureza do negócio .................................................................................. 29
4.2.2
Missão ......................................................................................................... 30
4.2.3
Visão............................................................................................................ 30
4.2.4
Objetivos estratégicos ............................................................................... 30
4.2.5
Diferenciais competitivos .......................................................................... 30
4.2.6
Localização geográfica .............................................................................. 31
4.2.6.1
Pesquisa de Mercado: Localização Geográfica ........................................ 31
4.2.7
Exigências legais para o funcionamento da empresa ............................ 32
4.2.8
Responsabilidade Social e Ambiental ...................................................... 33
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 33 4.3.1
Estrutura legal do negócio ........................................................................ 33
4.3.2
Estrutura funcional .................................................................................... 34
4.3.3
Plano de recursos humanos ..................................................................... 34
4.3.3.1
Recrutamento e seleção ........................................................................... 35
4.3.3.2
Treinamento e desenvolvimento ............................................................... 35
4.3.3.3
Plano de compensação ............................................................................ 35
4.3.3.4
Avaliação de desempenho e Plano de incentivos ..................................... 36
4.4 SERVIÇOS ......................................................................................................... 36 4.4.1
Descrição dos serviços oferecidos .......................................................... 36
4.4.1.1
Limpeza .................................................................................................... 37
4.4.1.1.1
Lavagem externa ................................................................................... 38
4.4.1.1.2
Lavagem externa/interna ....................................................................... 38
4.4.1.2
Embelezamento ........................................................................................ 38
4.4.1.2.1
Enceramento ......................................................................................... 38
4.4.1.2.2
Hidratação do couro .............................................................................. 39
4.4.1.3
Higienização ............................................................................................. 39
4.4.1.3.1
Higienização do ar-condicionado ........................................................... 39
4.4.1.3.2
Higienização do interior ......................................................................... 39
4.4.2
Previsão de lançamento de novos serviços ............................................ 39
4.5 PLANO DE MARKETING ................................................................................... 40 4.5.1
Descrição do setor da economia .............................................................. 40
4.5.2
Mercado-alvo .............................................................................................. 41
4.5.2.1
Características do mercado-alvo e seus segmentos ................................ 41
4.5.2.2
Pesquisa de mercado: Potenciais clientes ................................................ 42
4.5.2.2.1
Perfil dos clientes................................................................................... 43
4.5.2.2.2
Necessidades dos clientes .................................................................... 46
4.5.2.3 4.5.3
Mercados-alvos secundários .................................................................... 48 Concorrentes .............................................................................................. 48
4.5.3.1
Pesquisa de Mercado: Concorrentes ........................................................ 48
4.5.3.1.1
Descrição dos concorrentes .................................................................. 49
4.5.3.1.2
Participação de mercado dos concorrentes ........................................... 50
4.5.4
Estratégia de marketing............................................................................. 50
4.5.5
Estratégia de comercialização .................................................................. 52
4.6 PLANO OPERACIONAL ..................................................................................... 53 4.6.1 4.6.1.1 4.6.2
Fluxo operacional....................................................................................... 53 Vantagens competitivas operacionais ....................................................... 54 Planejamento da capacidade operacional ............................................... 54
4.6.2.1
Capacidade de atendimento ..................................................................... 54
4.6.2.2
Previsão de aumento de capacidade ........................................................ 55
4.6.3 4.6.3.1 4.6.4
Fornecedores e terceiros .......................................................................... 55 Pesquisa de Mercado: Fornecedores ....................................................... 55 Sistemas de gestão .................................................................................... 56
4.6.4.1
Gestão de estoque e inventário ................................................................ 56
4.6.4.2
Gestão da qualidade ................................................................................. 57
4.6.4.3
Gestão de segurança e saúde .................................................................. 58
4.6.4.4
Gestão de impacto ambiental ................................................................... 58
4.6.5
Sistema de informação .............................................................................. 59
4.7 PLANO FINANCEIRO......................................................................................... 59 4.7.1
Investimentos iniciais ................................................................................ 59
4.7.2
Projeção de vendas.................................................................................... 60
4.7.3
Custos variáveis ......................................................................................... 61
4.7.4
Custos fixos ................................................................................................ 62
4.7.5
Capital de giro ............................................................................................ 64
4.7.6
Ponto de Equilíbrio .................................................................................... 64
4.7.7
Fluxo de caixa ............................................................................................ 65
4.7.8
Demonstração de Resultado do Exercício ............................................... 65
4.7.9
Balanço Patrimonial ................................................................................... 66
4.7.10
Estudo de Viabilidade econômico-financeira ....................................... 67
4.7.10.1 Cenário esperado ..................................................................................... 68 4.7.10.2 Cenário otimista ........................................................................................ 70 4.7.10.3 Cenário pessimista ................................................................................... 71 4.7.11
Análise de sensibilidade ........................................................................ 73
4.7.11.1 Variação no preço ..................................................................................... 73 4.7.11.2 Variação no custo variável ........................................................................ 74 5
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 75
6
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 76
APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE PESQUISA COM OS CLIENTES .................... 79 APÊNDICE B – CONTRATO SOCIAL DA BMWASHING........................................ 82 APÊNDICE C – ROTEIRO DE PESQUISA COM OS CONCORRENTES ................ 86 ANEXO A – RELATÓRIO ANUAL DE ESTATÍSTICA DE TRANSITO - 2009 ......... 87
12
1 INTRODUÇÃO O presente trabalho trata de um estudo para a elaboração de um Plano de Negócio de uma empresa de lavagem a seco automotiva – a BMWashing –, com o objetivo de verificar a viabilidade da sua implantação e realizar um planejamento com horizonte de três anos. As motivações encontradas para tal foram a intenção dos autores em empreender e a necessidade percebida de um planejamento prévio, devido ao alto índice de mortalidade das micro e pequenas empresas durante seu primeiros anos de vida. Segundo o SEBRAE-SP apud ÉPOCA (2010) 58% das pequenas empresas fecham as portas nos primeiros 5 anos. Com o intuito de fugir dessa estatística, foi principalmente abordada a análise de viabilidade econômica e financeira do empreendimento alvo do projeto. O ramo de lavagem a seco automotiva foi escolhido devido à carência de uma estrutura profissional, ao apelo ecológico e ao crescimento da frota de veículos na Grande Vitória. Uma percepção de mercado foi a demanda do público por um atendimento em domicílio, portanto além do atendimento na sede haverá também a prestação do serviço móvel. Primeiramente, é apresentada a metodologia utilizada na elaboração deste trabalho, seguido de um embasamento teórico sobre lavagem a seco automotiva e Plano de Negócios, com uma explicação detalhada de suas etapas. Depois é apresentado o estudo de caso: Plano de Negócio da BMWashing - empresa de limpeza, embelezamento e higienização automotiva com atendimento em domicílio. A seguir, é feita uma análise do Plano de Negócio elaborado com as conclusões do trabalho. Logo depois são apresentados as referências, os apêndices e os anexos.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A LAVAGEM A SECO Inserido em um contexto de preservação ambiental e consciência ecológica, a lavagem a seco surge como uma alternativa à utilização excessiva de água ao realizar a manutenção de que os automóveis necessitam. Com a oferta cada vez menor de água potável, essa nova tecnologia, surgida nos Estados Unidos da América na década de 1980, se mostra como uma forma de se reduzir o consumo irracional desse recurso tão importante. Antes de tudo, vale a pena esclarecer que a lavagem a seco na realidade é um procedimento de limpeza de automóvel onde o uso da água é substituído por uma cera líquida, especialmente desenvolvida para essa finalidade. Na lavagem a seco, a combinação “água + xampu + esfregação” é substituída pela cera, que age sobre a sujeira removendo-a com total segurança e sem necessidade de “esfregar” a superfície, evitando-se assim os normais arranhões que as lavagens convencionais provocam nas atuais pinturas automotivas. Apesar de ser uma forma popular de tratar a lavagem ecológica com o termo Lavagem a Seco, muitas vezes leva a uma idéia equivocada sobre o processo de lavagem, que não é feita por fricção de pano seco, e sim, com produtos líquidos biodegradáveis de alta tecnologia pulverizados sobre a superfície do veículo.
Figura 1 – Atuação do produto de limpeza a seco Fonte: DriWash Solutions®.
Na Figura 1 é possível observar a atuação do produto de limpeza a seco. Antes da aplicação, as partículas de sujeira estão em contato com a superfície do veículo.
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Após a aplicação do produto, as partículas de sujeira são envolvidas pelo produto e é formada uma camada protetora que se adere à pintura do veículo. Quando o produto é retirado com o auxilio de um pano, a sujeira é totalmente retirada, restando apenas a camada protetora da pintura.
Figura 2 – Atuação do produto nas partículas de sujeira Fonte: BestDry ®.
A Figura 2 exemplifica melhor a atuação do produto nas partículas de sujeira, deixando a fina camada protetora na superfície do veículo. Após o processo o veículo permanece com uma camada de proteção especial, que reduz a ação abrasiva da chuva, dos raios ultravioletas e das impurezas.
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS Nesta seção estão expostas informações referentes à definição de um Plano de Negócios e também ferramentas que dão suporte à tomada de decisão. Isso com a intenção de descrever a relevância de um estudo bem estruturado antes do início das atividades de um novo empreendimento.
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2.2.1 Conceito São grandes as dificuldades encontradas pelos novos empreendedores para entrar no mercado, principalmente quando se trata de marcas novas ou conceitos inovadores. O empresário ainda não sabe o que o espera e pode não ter preparo ou experiência suficiente para vencer as barreiras do mercado. O Plano de Negócios entra como um bom aliado nesse momento, ajudando o aventureiro a minimizar seus riscos de fracasso por meio de um planejamento prévio da empresa. Um Plano de Negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (ROSA, 2007, p. 8)
Na própria elaboração do plano, o empreendedor passa a ser um maior conhecedor do seu próprio negócio. Há várias definições semelhantes para Plano de Negócios. Nas palavras de Dornelas (2001, p.30), “[...] o Plano de Negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a empresa [...]”. O Plano de Negócios também é usado para que se possa testar antes, de forma teórica, mas com cálculos e informações reais, se o investimento que o empreendedor pretende realizar é viável ou não. O objetivo do Plano de Negócios é conseguir que qualquer leitor consiga compreender como a empresa é ou será organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Também é importante a objetividade e a clareza das informações nele contidas para facilitar sua compreensão.
2.2.2 Estrutura Não há um modelo padrão de estrutura do Plano de Negócios que se aplique a qualquer tipo de negócio devido às particularidades de cada um. Porém, ele deve conter algumas seções mínimas que proporcionem um entendimento claro, organizado e completo, seguindo uma seqüência lógica. De acordo com Rosa (2007) não se pode deixar de colocar em um Plano de Negócios:
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· Definição do negócio;
· Principais produtos e/ou serviços;
· Principais clientes;
· Localização da empresa;
· Montante de capital a ser investido;
· Faturamento previsto;
· Lucro esperado; e
· Tempo de retorno do capital investido.
No trabalho ora apresentado, algumas estruturas de Planos de Negócio foram mescladas a fim de se chegar a um modelo que melhor descreva a empresa de lavagem automotiva a ser implantada.
2.2.3 Etapas O Plano de Negócio presente no Estudo de Caso deste trabalho contemplará as etapas descritas a seguir.
2.2.3.1 Sumário Executivo Esta seção deve “vender” o projeto. Portanto, mais do que explicar tecnicamente como será desenvolvido seu empreendimento, ela precisa convencer o leitor de que este vale a pena. Seu objetivo é fazer o leitor se interessar pelo Plano e continuar lendo. Não é um resumo, por isso precisa ter uma abordagem vendedora. Segundo Rosa (2007), no sumário executivo será feito basicamente um resumo do Plano de Negócio, listando seus principais pontos. Nele encontram-se dados do empreendedor, dados jurídicos, enquadramento tributário, setor de atividade e missão da empresa. Embora esse seja o primeiro capítulo, é importante que ele seja o último estudo a ser feito, pois nele estarão resumidas as informações de todo o Plano.
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2.2.3.2 Descrição da empresa Neste tópico é apresentada a natureza do negócio, ou seja, qual é a idéia do empreendimento. A missão e a visão da empresa devem ser citadas também nesta parte inicial do plano. A missão deve resumir o que o empreendedor pretende conquistar com o negócio, representa a razão de existir a empresa. Já a visão descreve como a empresa se vê quando avança no tempo. Enfatizam-se as características únicas do negócio que são vistas como diferenciais competitivos e demonstra-se como a futura empresa pode beneficiar os clientes. Os planos para os próximos três anos são colocados como parte do objetivo estratégico e breves informações sobre estrutura legal, razão social, nome fantasia, porte da empresa, enquadramento tributário e tipo de contrato social também estão dispostas aqui.
2.2.3.3 Estrutura Organizacional “Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos” (OLIVEIRA, 2002, p. 84). Segundo Stoner e Freeman (1992) a estrutura organizacional é o modo que as atividades de uma empresa são divididas, organizadas e coordenadas. É a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades, não existindo uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, e sim uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças, alinhada com os objetivos e as estratégias estabelecidos para a empresa. A estrutura depende das circunstâncias da organização naquele momento, portanto depende de variáveis como a estratégia, o meio ambiente organizacional, a tecnologia que dispõe e o recurso humano que possui. Ainda de acordo com Stoner e Freeman (1992; p.233) a estrutura funcional é o agrupamento das pessoas envolvidas numa mesma atividade funcional em departamentos. Maximiano (2004, p.231) afirma que o modelo funcional pode ser aplicado para empresas que estão iniciando suas atividades, para empresas de pequeno porte e
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para aquelas envolvidas na fabricação de um único produto ou prestação de um único serviço. Segundo Chiavenato (2000), a estrutura funcional é indicada para empresas estáveis que desempenham constantemente tarefas rotineiras. Dentro da estrutura funcional das empresas de serviço, o pessoal da linha de frente exerce papel fundamental para a definição da qualidade do serviço prestado percebida pelo cliente. Corrêa e Caon (2008) dizem que a gestão de recursos humanos tem importância central na gestão de serviços, pois grande parte das operações de serviços apóia-se nas pessoas. Para uma empresa de serviço alcançar lucratividade é necessário obter clientes “mais que satisfeitos”, através da criação e entrega de valor ao cliente. Para criar esse valor, o recurso fundamental é o recurso humano, que, para conseguir esse nível de satisfação do cliente, deverá estar suficientemente satisfeito com suas condições de trabalho. Portanto, um bom plano de recursos humanos é muito importante em uma empresa de serviços, a fim de se obter funcionários satisfeitos, criação de valor e conseqüente lucratividade da empresa.
2.2.3.4 Serviços Quinn, Baruch e Paquette apud FITZSIMMONS (2005) definem o setor de serviços como sendo todas as atividades econômicas cujo produto não é um bem físico; geralmente ele é consumido no momento em que é produzido e fornece um valor agregado que representa essencialmente interesses intangíveis do seu comprador. Dados do Relatório Anual de Informações Sociais (2010) do Ministério do Trabalho apontam que o setor de serviços foi o que mais contratou no ano da publicação, com alta de 8,38% em relação ao ano anterior. Esse crescimento acima da média pode ser explicado por fatores político-sociais e também tecnológicos, por exemplo: a urbanização, que cria a necessidade de serviços de transporte e segurança; o novo papel da mulher na sociedade e a restrição de tempo cada vez maior, abrindo espaço para prestadores de serviços domésticos e pessoais; entre outros (CORRÊA; CAON, 2008).
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No Brasil, assim como nos países industrializados, o setor de serviços representa cerca de 60% da população ativa e o mesmo percentual com relação ao Produto Interno Bruto (PIB), conforme Gráfico 1 (IBGE).
Gráfico 1 – Participação dos Setores no PIB brasileiro Fonte: IBGE (2008)
Segundo Fitzsimmons (2005), a qualidade em serviços é definida em cinco dimensões: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis. Afirma ainda que a satisfação do cliente está atrelada à comparação entre a percepção do serviço prestado e as expectativas do serviço desejado. Quando atende as expectativas, o serviço é percebido como de qualidade satisfatória; quando não atende, como de qualidade inaceitável; e quando supera, de qualidade excepcional. O comportamento do cliente, quanto as suas expectativas e percepção do serviço, sofre influência dos seguintes aspectos ligados à qualidade:
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Quadro 1 – Variáveis dos serviços prestados Fonte: Corrêa e Gianesi (1994)
Em virtude dessa variedade de aspectos que tangem a qualidade dos serviços (Quadro 1), é de extrema importância que toda empresa tenha uma boa gestão dos seus serviços, pois estão diretamente relacionados com a conquista de clientes e, por conseguinte, com o aumento do faturamento e a sobrevivência no longo prazo.
2.2.3.5 Plano de marketing Bangs Jr. (1999) diz que o marketing é o processo de criar clientes para um determinado produto ou serviço. O Plano de Marketing é um documento que auxiliará na administração desse processo, incluindo as etapas a serem vencidas para conseguir esses clientes. Na visão de Cobra (1992b, p. 88), “o Plano de Marketing identifica as oportunidades mais promissoras no negócio, mostra como penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados”. Tendo em vista essas definições, um aspecto fundamental desta seção é a caracterização do mercado-alvo e dos concorrentes. Para isso foram realizadas Pesquisas de Mercado com potenciais clientes e concorrentes. Sâmara e Barros (2002), dizem que o problema é o mais importante passo a ser definido em uma pesquisa, pois todo projeto de pesquisa deve partir de uma real necessidade de informação, de uma situação em que haja indagação e dúvidas a serem respondidas.
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Os levantamentos de mercados de compradores ou de possíveis compradores são freqüentemente utilizados para responder às perguntas específicas sobre o mercado da empresa e, posteriormente, os resultados das amostras são designados para todo esse mercado. (COBRA, 1992a) A análise da concorrência leva em conta quem e quantos são os principais concorrentes, onde estão localizados, quais seus produtos/serviços, seus pontos fortes e fracos e suas estratégias de comunicação, promoção e preço. É importante também analisar a possibilidade de ingresso de novos concorrentes no mercado, com a finalidade de estabelecer uma estratégia alternativa para superá-los, caso isso venha a acontecer. A formação do preço é outro ponto a ser considerado pelo Plano de Marketing. Vale saber que os custos definem o piso e a percepção do cliente com relação ao valor agregado define o teto. A empresa então deve analisar o preço dos concorrentes e fatores internos e externos para então determinar o melhor preço entre os dois extremos (KOTLER, 1993).
2.2.3.6 Plano operacional Planejamento operacional é o planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realização de objetivos. É feita a previsão das atividades que serão feitas, dos inconvenientes que surgirão, do tempo que será gasto em cada uma das atividades, dos recursos, do custo total envolvido nas atividades e dos riscos. Diferente do planejamento estratégico, o planejamento operacional é mais específico. Ele elabora minuciosamente as atividades a serem realizadas, o que torna mais segura a realização dos objetivos, já que prevê os custos, o tempo e os riscos envolvidos. Segundo Oliveira (1995), o planejamento operacional é elaborado a partir das diretrizes e cenários traçados durante o processo de planejamento estratégico. Ele consiste na identificação, integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de ação a ser implementado.
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Oliveira (1995) ainda diz que o processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas: estabelecimento dos objetivos operacionais; definição dos meios e recursos; identificação das alternativas de ação; simulação das alternativas identificadas; escolhas das alternativas e incorporação ao plano; estruturação e quantificação do plano; aprovação e divulgação do plano. Pela visão de Shrader et al.(1989), o planejamento operacional é a definição de objetivos de curto prazo para uma área funcional específica, como: financeiro, marketing, recursos humanos. Ele diz também que o planejamento operacional é atividade que deve incluir um inventário escrito, uma previsão vendas e orçamentos mensais ou quinzenais.
2.2.3.7 Plano financeiro Desenvolver uma projeção para as vendas e os lucros estimados é uma tarefa muito importante. No momento em que o empresário se disponibiliza a investir seu capital na empresa, ele precisa estimar se o investimento será recompensado e em quanto tempo. A projeção ajuda também no controle dos resultados, uma vez que o empresário poderá verificar se as vendas estão saindo conforme o planejado. Desta forma, qualquer desvio poderá ser corrigido imediatamente. Para uma perfeita projeção de vendas é imprescindível conhecer os clientes, suas necessidades e as oportunidades de negócio. Sem este conhecimento prévio, estimar as vendas é dar um tiro no escuro e seguramente o caminho mais rápido para desperdiçar recursos e para o não cumprimento dos objetivos da empresa. A melhor maneira de fazer um forecasting é começar pela avaliação da carteira de clientes atuais e as oportunidades de negócios identificadas. O Capital de Giro é o recurso utilizado para sustentar as operações do dia-a-dia da empresa, ou seja, é o capital disponível para condução normal dos negócios da empresa. É mantido em caixa para atender as necessidades operacionais imediatas, como por exemplo, negociar preços melhores com os fornecedores ou aproveitar uma oportunidade de negócio vantajosa, pagar salários e tarifas públicas.
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Fazem parte do capital de giro os recursos em caixa, aplicações financeiras, estoques e duplicatas a receber. O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois está continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa. O cálculo do Ponto de Equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo. O Fluxo de Caixa é um instrumento que tem como objetivo básico mostrar a projeção das entradas e saídas de recursos financeiros em um determinado período de tempo. Com o Fluxo de Caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão. Alguns dos mecanismos contábeis utilizados neste trabalho são a Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) e o Balanço Patrimonial, explicados a seguir. A DRE tem como finalidade exclusiva apurar lucro ou prejuízo do exercício; depois, esse resultado é transferido para lucros ou prejuízos acumulados. Engloba as receitas, as despesas, os ganhos e as perdas do exercício, apurados por regime de competência, independentemente de seus pagamentos e recebimentos. (ASSAF NETO; SILVA, 2008). O Balanço Patrimonial é a demonstração que apresenta todos os bens e direitos da empresa – Ativo -, assim como suas obrigações – Passivo Exigível – em determinada data. A diferença entre Ativo e Passivo é chamada Patrimônio Líquido e representa o capital investido pelos proprietários da empresa, quer de recursos trazidos de fora da empresa, quer gerados por esta em suas operações e retidos internamente (MATARAZZO, 1998, p. 43).
Este trabalho está fundamentado em alguns dos métodos mais comumente utilizados na avaliação de investimentos: o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Tempo de Recuperação de Investimento (Payback). Payback é a ferramenta de análise de investimentos que determina quanto tempo é necessário para que a empresa recupere o valor investido. Este método é muito usado por pequenas empresas, devido à facilidade de cálculo e ao fato de ser
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bastante intuitivo. Quanto maior o Payback, maior o tempo necessário para que o investimento se pague. Além disso, quanto maior o Payback, maior o risco envolvido, pois o futuro é incerto. O Payback é calculado com base no saldo acumulado do Fluxo de Caixa projetado para a empresa. No ponto onde este saldo passa de negativo para positivo - é “zerado” - todos os gastos com o investimento inicial são quitados e, a partir desse momento, o lucro deixa de abater o investimento inicial e torna-se fonte de renda para o empresário. O Valor Presente Líquido é uma ferramenta de análise de investimentos que considera a mudança de valor do dinheiro no tempo. Nela, todos os Fluxos de Caixa futuros são descontados utilizando-se valores atuais, ou seja, cada um dos Fluxos de Caixa é trazido ao valor presente a uma determinada taxa. Segundo Hirschfeld (1992), o VPL avalia se o investimento a ser realizado oferece um retorno igual ou superior àquele exigido pelo empreendedor. Para o seu cálculo, é necessária a definição da Taxa Mínima de Atratividade (TMA) – que representa o mínimo que o investidor pretende ganhar para fazer valer a pena o esforço desprendido – sobre a qual serão descontados os valores do Fluxo de Caixa, passando a ter o valor presente das projeções. Este valor é comparado ao do investimento inicial e, sendo maior que este, significa que o projeto atende às exigências do empreendedor e deve ser aprovado; caso contrário, essa alternativa de investimento deve ser reavaliada ou rejeitada. O método da TIR consiste em determinar qual é a taxa de juros que torna nulo o VPL para um dado Fluxo de Caixa. Em outras palavras, é nesta taxa que o VPL dos recebimentos torna-se exatamente igual ao dos desembolsos. Já a Análise de Sensibilidade pode ser definida como uma técnica que permite de forma controlada conduzir experimentos e investigações com o uso de um modelo de simulação. Esta permite avaliar impactos associados às alterações dos valores das variáveis de entrada e dos parâmetros do sistema, e às mudanças estruturais em um modelo. Estes impactos são determinados por meio de análises das variáveis de saída.
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Em análises de sensibilidade, ao se proceder várias rodadas de simulação e avaliar os cenários gerados, é possível constatar tendências e anomalias. Para chegar a estas constatações, pode-se utilizar diferentes formas de análises de resultados de simulação, como as disponibilizadas pela estatística clássica.
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3 METODOLOGIA Esta metodologia define a forma e o modo como a pesquisa será desenvolvida para que os objetivos propostos sejam atingidos e o problema que levou à pesquisa tenha solução adequada. Para Silva e Menezes (2001), pesquisa é um conjunto de ações para encontrar a solução para um problema com base em procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo. Para a elaboração do trabalho ora apresentado, foi realizada uma pesquisa exploratória para proporcionar uma maior familiaridade com a lavagem a seco e com situações futuras que poderão ocorrer com a abertura do empreendimento. Por esse mesmo motivo, do ponto de vista da natureza da pesquisa realizada, podemos classificá-la como sendo uma pesquisa aplicada. Na elaboração do Referencial Teórico foi realizada principalmente uma pesquisa bibliográfica, buscando na literatura o aprofundamento dos temas envolvidos em um Plano de Negócios. Durante o estudo foram feitos levantamentos a fim de se definir o comportamento de possíveis clientes e suas reais necessidades, levantar os produtos disponíveis no mercado e seus fornecedores, conhecer os pontos fortes e fracos dos concorrentes e determinar a localização ideal do empreendimento. A pesquisa com os clientes foi por meio de um formulário fechado (Apêndice A) enviado via e-mail aos potenciais clientes donde foram obtidos dados quantitativos referentes a eles. Já para o levantamento dos produtos de lavagem a seco disponíveis no mercado, foi feita uma pesquisa na internet em sites especializados em automóveis e blogs com opiniões de usuários a fim de se determinar os principais fornecedores. Então, foi enviado via e-mail um roteiro a estes fornecedores para analisar fatores como preço, variedade de produtos, procedência e certificações dos produtos, formas de pagamento, atendimento e treinamentos oferecidos.
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Para o caso dos concorrentes, foi utilizado o método do Cliente Oculto, onde os pesquisadores se passaram por clientes dessas empresas para conhecê-los mais profundamente. Nessa abordagem, foram obtidas informações sobre serviços ofertados,
preços
praticados,
quantidade
de
funcionários,
capacidade
de
atendimento, demanda, entre outras. A fim de se determinar a melhor localização para o empreendimento em questão, primeiramente foram selecionados alguns possíveis locais de acordo com as características pré-estabelecidas pelos autores. Depois desta triagem, foram feitas visitas aos locais e entrevistas pessoais com os responsáveis para levantamento do interesse em disponibilizar um espaço para aluguel, da quantidade de vagas, da rotatividade e do tempo médio de permanência dos veículos.
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4 ESTUDO DE CASO: PLANO DE NEGÓCIO BMWASHING 4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO O presente Plano de Negócio trata de uma análise de viabilidade da implantação de um empreendimento de lavagem a seco, embelezamento e higienização automotiva na cidade de Vila Velha – ES. A particularidade da lavagem a seco de ser mais clean e organizada que a convencional, não utilizando água em abundância, permite uma mobilidade no atendimento. Esta se diferencia pelo fato de não precisar de um local físico pré-estabelecido para a realização dos serviços, pois os produtos podem ser facilmente carregados, em um carrinho devidamente equipado, até a vaga onde o veículo encontra-se estacionado e lá ser efetuada a lavagem. Assim, a sede da BMWashing não terá grandes dimensões, mas sim estará localizada em um local com alta rotatividade, grande quantidade de vagas de estacionamento e em que os clientes permaneçam por um período de tempo médio suficiente para a realização dos serviços propostos. A partir do estudo de localização geográfica foi possível determinar o Supermercado Perim de Itaparica como sendo o melhor local para a implantação do empreendimento. A pesquisa de mercado feita com alguns possíveis clientes apontou para a comodidade como o principal motivo na escolha do local onde colocam seus veículos para serem lavados. Então, a fim de atender a essa demanda percebida, a BMWashing contará também com o atendimento em domicílio, que será realizado por meio de motocicletas modelo scooter especialmente equipadas para tal finalidade. Os serviços prestados serão: lavagem interna/externa, lavagem somente externa, enceramento, hidratação do couro, higienização do ar-condicionado e higienização do interior. Esse portfólio de serviços deve ser posteriormente ampliado de acordo com a demanda e as oportunidades percebidas. A empresa é considerada de pequeno porte, beneficiada pelo sistema de arrecadação tributária simplificado Simples Nacional e trata-se de uma sociedade limitada com igual participação dos sócios Felipe Araujo de Souza Mendes e
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Leandro Silveira Bortolini, capitalizando juntos uma quantia inicial de R$ 32.336,79 para a abertura do negócio. A estrutura organizacional da empresa é composta por dois sócios, que se encarregarão de toda a administração da empresa, e inicialmente cinco funcionários, que serão capacitados para a realização dos serviços propostos. No início do terceiro ano será necessária a contratação de mais um funcionário para atender o aumento esperado da demanda. O mercado-alvo da BMWashing são as classes A, B e C de Vitória e Vila Velha, sendo que o ritmo de crescimento médio da frota de veículos nesses cidades é de 6,6% anuais, segundo dados do Detran/ES (2009). Em cima desse crescimento e considerando uma inflação anual de 5%, são criados cenários a fim de se analisar os números da empresa para diferentes expectativas de demanda. Além disso, é feita uma análise de sensibilidade para se saber a intensidade com que variáveis como preço e custo variável são capazes de influenciar na contabilidade da empresa. A projeção financeira mostra um retorno do capital social investido em apenas dez meses, uma Taxa Interna de Retorno do projeto de 231%, e um Valor Presente Líquido de R$ 253.739,97. Comparando essa Taxa Interna de Retorno obtida com a taxa mínima de atratividade estabelecida (10% ao ano), percebe-se que o investimento no valor de R$ 32.336,79, em três anos, apresentará maior rendimento que esse mesmo valor aplicado em Fundos de Investimentos pelo mesmo período, ou seja, o projeto é viável.
4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 4.2.1 Natureza do negócio A BMWashing, empresa do setor de limpeza, higienização e embelezamento automotivo, terá como diferenciais o atendimento móvel e a lavagem sem a utilização excessiva de água, a chamada lavagem a seco ou ecológica.
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4.2.2 Missão Prestar um serviço de limpeza, higienização e embelezamento automotivo de alta qualidade, prezando pela rapidez e confiabilidade dos serviços, visando a satisfação e fidelização dos clientes.
4.2.3 Visão Tornar-se, em três anos, a maior empresa de lavagem automotiva da Grande Vitória e a primeira do Recall de marcas.
4.2.4 Objetivos estratégicos A empresa começará seus negócios com uma unidade fixa em um ponto comercial de Vila Velha, com o atendimento domiciliar realizado também em Vitória. A BMWashing, a fim de atingir sua visão, ampliará a quantidade de filiais estabelecidas em pontos estratégicos da Grande Vitória, expandindo também o número de motocicletas do tipo scooters para o atendimento em domicílio. A fim de ofertar um serviço completo de limpeza, higienização e embelezamento automotivo ao mercado, novos produtos e serviços serão inseridos no portfólio da empresa. Além disso, serão estabelecidas parcerias estratégicas com empresas para lavagem dos carros de seus funcionários e de suas frotas. Ainda no primeiro ano, a BMWashing espera atingir a quantidade de atendimentos médio dos concorrentes – o que representa um crescimento de 100% da receita no período. A partir daí, projeta um crescimento 10% acima da curva ascendente da frota de veículos em Vila Velha e Vitória que cresce, em média, 6,6% ao ano.
4.2.5 Diferenciais competitivos Face à iminente escassez de água potável em várias regiões do mundo, a lavagem a seco apresenta a vantagem de ser ecologicamente correta por utilizar uma cera líquida especialmente desenvolvida para essa finalidade, economizando entre 200 e 400 litros de água por carro lavado.
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Já o atendimento em domicílio trará a comodidade que, segundo a Pesquisa de Mercado realizada, se mostrou o fator mais importante na decisão do cliente pelo local da lavagem. Dentro desta mesma ótica, as unidades fixas devem estar localizadas em pontos comerciais com alto fluxo de veículos onde o serviço de lavagem será realizado enquanto os clientes estiverem ocupados com seus afazeres. Outro diferencial da lavagem a seco é o fato de o produto utilizado suspender e envolver a sujeira permitindo sua remoção sem riscar a superfície, visto que sem a necessidade de “esfregá-la” evita-se os normais arranhões que as lavagens convencionais provocam nas pinturas automotivas. Além disso, o processo de limpeza deixa a superfície limpa, protegida e encerada, proporcionando mais brilho e proteção à pintura, o que atende ao segundo aspecto mais importante do ponto de vista dos clientes pesquisados: a qualidade da lavagem.
4.2.6 Localização geográfica A escolha da melhor posição geográfica de uma empresa é hoje fator primordial para o sucesso do negócio. O objetivo do Estudo de localização geográfica é identificar um estabelecimento comercial com estacionamento de alta rotatividade e no qual os clientes permaneçam por um período médio suficiente para a realização dos serviços propostos. Para a pré-seleção dos locais a serem contemplados na Pesquisa, foi levado em consideração, também, o público que freqüenta tais lugares e sua facilidade de acesso. Então, foram pensados alguns locais possíveis e, em seguida, feita a Pesquisa de Mercado para eleger o melhor.
4.2.6.1 Pesquisa de Mercado: Localização Geográfica Na Pesquisa de Mercado realizada, alguns estabelecimentos foram sondados a fim de se obter dados como capacidade do estacionamento, rotatividade de veículos e tempo médio de permanência dos mesmos. Estes dados estão sintetizados na Tabela 1.
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Tabela 1 – Atributos dos locais pesquisados Local
Quant. Vagas
Centro da Praia Shopping
184
Rotatividade média diária Tempo médio de permanência (veículos) (horas) 500 1:30
Shopping da Terra
55
235
1:20
Supermercado Carone Praia da Costa
106
1000
1:00
Supermercado Perim Itaparica
400
2000
1:20
Interpretando-se
as
informações
expostas
acima,
foi
possível
eleger
o
Supermercado Perim de Itaparica como a melhor localização para a sede da BMWashing, pois apresentou o maior quantitativo de vagas, a maior rotatividade média diária e um tempo médio de permanência dos clientes satisfatório e suficiente para a realização dos serviços. Outro fator decisivo na escolha de um estabelecimento na cidade de Vila Velha foi o crescimento da frota de veículos entre 2005 e 2009 que, segundo dados do Detran/ES (2009), foi em média de 7,7% ao ano, contra 5,5% em Vitória.
4.2.7 Exigências legais para o funcionamento da empresa Primeiramente, é necessária uma consulta prévia de viabilidade na Prefeitura Municipal para saber se aquele tipo de empreendimento é compatível com as normas da região sobre zoneamento urbano, ou seja, se a atividade pode ser exercida no local pretendido. Após tal consulta, poder-se-á dar prosseguimento à documentação da empresa: registro do Contrato Social, Inscrição na Junta Comercial e na Secretaria da Fazenda Estadual, Alvará de Funcionamento, enfim, incorre-se em algumas taxas, listadas na Tabela 2, que devem ser pagas para a regularização e abertura do novo empreendimento. Tabela 2 – Taxas inerentes ao registro da empresa Item 1 1.1 1.2 2 2.1 3
Valor (R$)
Grupo Junta Comercial do Espírito Santo (JUCEES) DUA DARF Secretaria da Fazenda DUA - Inscrição estadual Prefeitura Municipal de Vila Velha (PMVV)
171,00 150,00 21,00 35,00 35,00 268,00
3.1 Vistoria do Corpo de Bombeiros
68,00
3.2 Alvará da Prefeitura + Livro de Registro + Bloco de Notas 4 Outras taxas 4.1 Cartório 4.2 Honorário contador Total (grupo 1 + 2 + 3 + 4)
200,00
R$
430,00 30,00 400,00 904,00
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4.2.8 Responsabilidade Social e Ambiental A lavagem a seco é também denominada lavagem ecológica por utilizar um produto químico especializado, em detrimento ao uso exagerado de recursos hídricos. Por isso, já vem ganhando espaço nos países estrangeiros com maior escassez deste recurso por economizar uma considerável quantidade de água em comparação com uma lavagem convencional. Também preocupada com a geração de resíduos, a BMWashing procurará comprar as maiores embalagens disponibilizadas pelos fornecedores, evitando constantes ressuprimentos e descartes desnecessários. Além do mais, a empresa se compromete a realizar a destinação legalmente correta de seus resíduos, não os descartando nos lixos convencionais. Do ponto de vista social, a empresa auxiliará os colaboradores e suas famílias fornecendo materiais escolares de forma a contribuir com o desenvolvimento sócioeconômico e educacional das mesmas. Poderá ser avaliada também a concessão de uma bolsa-auxílio de estudo para o desenvolvimento dos colaboradores em áreas de interesse da empresa.
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4.3.1 Estrutura legal do negócio O negócio em questão trata-se de uma sociedade personificada empresária de responsabilidade limitada que girará sob o nome empresarial “BMWashing Lavagem a Seco Automotiva LTDA”, tendo como objeto social: serviços de limpeza, embelezamento e higienização automotivo com atendimentos em domicílio e na sede. Trata-se de uma microempresa do setor de serviços, cuja atividade fim está enquadrada, de acordo com o Cadastro Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), na subclasse 4520-0/05: “Serviços de lavagem, lubrificação e polimento de veículos automotores”. A arrecadação tributária será contemplada pelo Simples Nacional, que visa unificar a arrecadação de tributos federais, estaduais e municipais em benefício às micro e pequenas empresas.
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A BMWashing terá dois sócios com o mesmo número de cotas e, por conseguinte, uma mesma participação acionária. Essa participação igualitária é demonstrada na Tabela 3, onde são discriminados o valor de cada cota, a quantidade de cotas de cada sócio e o capital social a ser investido pelos mesmos, sendo que este será fruto de empréstimo familiar que, para efeito de cálculo, terá um custo de capital de 10% ao ano. Tabela 3 – Capital investido por sócio Sócio Felipe Araujo de Souza Mendes Leandro Silveira Bortolini Total
Quant. cotas 1.000 1.000 2.000
Valor cota (R$)
R$
Capital Social (R$)
16,168395 16,168395 16,17 R$
16.168,395 16.168,395 32.336,79
Como descrito no Contrato Social no Apêndice B, o prazo de duração da sociedade será por tempo indeterminado, sendo sua administração e representação exercidas pelo sócio Felipe Araujo de Souza Mendes.
4.3.2 Estrutura funcional A BMWashing terá uma estrutura funcional simples, em que os dois sócios serão responsáveis pelo gerenciamento de toda a empresa. Não haverá, a princípio, a divisão de responsabilidades, sendo eles mutuamente responsáveis pelas áreas: comercial, financeira, marketing, recursos humanos e administrativa.
Além dos
sócios, terão cinco funcionários com a atribuição de realizar os serviços de limpeza, embelezamento e higienização dos veículos.
4.3.3 Plano de recursos humanos Nesta seção será explicada a política de recursos humanos da BMWashing, desde o recrutamento até a remuneração. A idéia é selecionar candidatos para serem treinados e desenvolvidos a fim de conseguirem atingir o desempenho desejado pelos sócios. Para isso, há um plano de incentivo baseado em indicadores visando à motivação dos funcionários.
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4.3.3.1 Recrutamento e seleção Para Chiavenato (1998), a tarefa do recrutamento é atrair candidatos e a tarefa da seleção é escolher os candidatos adequados. Para a divulgação das oportunidades de emprego serão utilizados anúncios no SINE (Sistema Nacional de Emprego) da região e a rede de contatos dos sócios a fim de se recrutar pessoas interessadas na vaga de Lavador de Veículos. A seleção será realizada pelos sócios da empresa através de entrevista e os candidatos serão avaliados, sendo desejáveis os seguintes quesitos:
carteira de habilitação categoria A;
ensino fundamental completo;
boa apresentação pessoal;
boa capacidade de comunicar-se; e
boa educação, cortesia.
Não será necessária experiência prévia, uma vez que o sistema da lavagem a seco é diferente da convencional. O candidato aprovado terá um Contrato de Experiência com duração de 90 dias, sendo efetivado se atendidas as expectativas.
4.3.3.2 Treinamento e desenvolvimento Os candidatos aprovados passarão por um treinamento para a lavagem a seco dos veículos, para obtenção dos melhores resultados sem desperdícios. Será realizado também um treinamento para o atendimento ao cliente, tanto em domicílio quanto na sede, de forma que os funcionários saibam esclarecer as dúvidas dos clientes relacionadas aos serviços oferecidos, além de capacitar os funcionários para trabalharem em locais externos à empresa.
4.3.3.3 Plano de compensação Os colaboradores serão contratados com a remuneração equivalente a um saláriomínimo, além de vale-transporte e auxílio-alimentação. O funcionário que se destacar na equipe será premiado ainda com uma bonificação não-incorporada de 5% sobre o salário. Já a diretoria receberá pró-labores no valor de R$1500,00 cada
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sócio, sendo que a BMWashing pagará honorário mensal estipulado em R$150,00 ao contador. Estes valores discriminados podem ser observados na Tabela 4, inclusive com os encargos incidentes.
Item 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 3 3.1 Total
Tabela 4 – Demonstração dos custos com mão de obra Valor Unitário Subtotal Grupo Quant. (R$) (R$) Funcionários 5 4.222,21 Salário 5 545,00 2.725,00 Bonificação Funcionário Mês 1 27,25 27,25 FGTS 5 44,04 220,18 Vale-transporte 5 79,40 397,00 1/3 férias (1/12) 5 15,14 75,69 13° salário (1/12) 5 45,42 227,08 Alimentação 5 110,00 550,00 Diretoria 2 3.000,00 Pró-labore 2 1.500,00 3.000,00 Terceiros 1 150,00 Honorários contador 1 150,00 (grupo 1 + 2 + 3) R$ 7.372,21
4.3.3.4 Avaliação de desempenho e Plano de incentivos Os trabalhadores serão avaliados com indicadores: quantitativos, como índice de reclamação de clientes, tempo de atendimento, tempo de realização dos serviços; e qualitativos, como qualidade da lavagem, simpatia percebida pelo cliente, conhecimento da lavagem a seco, entre outros. Através dessa avaliação será possível definir quem será o funcionário do mês que terá direito à bonificação. Como forma de incentivo ao desenvolvimento pessoal e crescimento profissional, os colaboradores serão motivados a desenvolverem suas habilidades administrativa e de liderança, e o funcionário que mais se destacar será promovido a gerente da primeira filial da BMWashing.
4.4 SERVIÇOS 4.4.1 Descrição dos serviços oferecidos Com um conceito de serviço diferenciado pelo fato de não ter um local específico destinado à execução dos serviços, a BMWashing visa ter mobilidade no seu
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atendimento. Assim, os equipamentos e os materiais utilizados foram selecionados de modo a atenderem a essa característica. Na sede, o serviço será prestado na própria vaga em que o cliente estacionar o seu carro, por meio da utilização de carrinhos de mão equipados com todo o aparato necessário. Já no caso do atendimento em domicilio, uma motocicleta modelo scooter será equipada com a mesma finalidade. Essa mobilidade só será possível pela característica da lavagem a seco de não gerar resíduos líquidos, não alagando o local. A BMWashing pretende começar suas atividades oferecendo uma gama básica de serviços e, uma vez que forem percebidas oportunidades e houver demanda por parte dos clientes, ampliará sua oferta de serviços. A Tabela 5 expõe o portfólio de serviços prestados pela empresa. Tabela 5 – Portfólio de serviços da BMWashing Item 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 3
Grupo Limpeza Lavagem Externa Lavagem Externa e Interna Embelezamento Enceramento Hidratação do couro Higienização
3.1 Higienização do ar-condicionado 3.2 Higienização do interior
Como observado na Tabela 5, os serviços oferecidos são classificados em três tipos, de acordo com sua finalidade: limpeza, embelezamento ou higienização. Adiante, uma breve explicação destes tipos de serviços.
4.4.1.1 Limpeza É o conjunto de serviços primários oferecidos pela BMWashing, que compreende as lavagens externa e interna. O objetivo das lavagens, tanto interna quanto externa, é retirar a camada de poeira e sujeira que se acumula nas superfícies do carro e prepará-lo para os dois outros tipos de serviços ofertados: o embelezamento e a higienização.
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4.4.1.1.1 Lavagem externa Os produtos utilizados na lavagem a seco têm a propriedade de se infiltrar na sujeira, amolecendo-a, quebrando-a e envolvendo-a, retirando, assim, o contato da sujeira
com
a
superfície
do
carro.
Esse
processo
ocorre
quase
que
instantaneamente: o produto é pulverizado sobre o veículo, age contra a sujeira, forma uma película que protege a superfície do contato com a sujeira e é retirado com um pano. Esse primeiro pano absorve o líquido do produto e a sujeira em suspensão. Em seguida, a passagem do segundo pano confere brilho à pintura pela ação das ceras nobres contidas no produto, deixando a superfície limpa e encerada. Dependendo da superfície, é aplicado primeiramente um produto para efetuar a limpeza e posteriormente outro para conceder o acabamento. Como cada tipo de superfície é composta por materiais de diferentes composições – plástico, borracha, metal, entre outros -, os produtos são específicos para cada tipo de superfície. Há produtos específicos para lataria, vidro, roda, caixa-de-roda, pneu e pára-choque.
4.4.1.1.2 Lavagem externa/interna Além da lavagem externa, explicada anteriormente, a lavagem interna compreende aspiração e lavagem dos elementos interiores (painel, laterais internas, tapetes e vidros internos). Novamente, os produtos são específicos para painéis de plásticos, vinil ou couro, assim como para a borracha do tapete.
4.4.1.2 Embelezamento O embelezamento automotivo é o conjunto de serviços pós-lavagem realizado em intervalos de tempo maiores que o descrito anteriormente, destinados a dar maior vivacidade e tratamento às superfícies do automóvel.
4.4.1.2.1 Enceramento O enceramento proporciona brilho intenso e duradouro e proteção contra a ação do tempo sobre a pintura do carro, elevando a vida útil desta. A cera em pasta é aplicada sobre a lataria em movimentos circulares. O produto desencarde a pintura, elimina manchas leves e cria uma camada protetora brilhosa.
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4.4.1.2.2 Hidratação do couro A ação do sol, a poluição e a oscilação de temperatura, deixam o couro ressecado e opaco, causando rachaduras e descamações. Para evitar esses problemas, a hidratação do couro recupera a elasticidade e sua umidade natural, deixando-o macio e protegido por mais tempo.
4.4.1.3 Higienização O interior de um automóvel além de receber poluição externa, fica sujeito a alterações bruscas de temperatura que, aliada à umidade, criam um ambiente propício à proliferação de fungos, ácaros e bactérias. Estes microorganismos se instalam não só nos estofados do interior do carro como também se concentram nos dutos e filtros do ar-condicionado.
4.4.1.3.1 Higienização do ar-condicionado A higienização do ar-condicionado cria uma zona de inibição à proliferação de microorganismos dentro dos dutos, melhorando a qualidade do ar respirado. A aplicação é feita nos dutos e filtros, agindo diretamente no problema.
4.4.1.3.2 Higienização do interior A higienização do interior limpa e elimina manchas superficiais e odores orgânicos, além de proporcionar maciez e realçar as cores do interior do carro. O produto remove a sujeira sem encharcar ou causar danos a quaisquer componentes do interior do carro. As partes plásticas e de couro também são tratadas e higienizadas.
4.4.2 Previsão de lançamento de novos serviços A BMWashing terá, inicialmente, seu portfólio de serviços limitado a esses expostos acima, a fim de se conquistar a confiabilidade do mercado e se consolidar como uma empresa referência em lavagem automotiva. Uma vez inserida no mercado, de acordo com a demanda e com as oportunidades percebidas, a ampliação do mix de serviços será facilitada pela confiança pré-conquistada dos seus clientes. Nessa
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mesma ótica, o acesso a informações e a aquisição de know-how tornam-se mais tangíveis. Alguns dos serviços que podem ser incorporados ao catálogo de serviços são:
Impermeabilização de estofados
Impermeabilização dos vidros
Lavagem do motor
Remoção de odores
Revitalização da pintura
Polimento
4.5 PLANO DE MARKETING Segundo Cobra (1992b), o plano de marketing identifica as oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização, mostrando como penetrar no mercado com sucesso para obter as posições desejadas. Para isso, foi delimitado e pesquisado o mercado-alvo da BMWashing, também foi realizado um levantamento e uma pesquisa com os concorrentes e, por fim, foram descritas as estratégias de comercialização e de marketing alinhadas ao planejamento estratégico da empresa.
4.5.1 Descrição do setor da economia Corrêa e Caon (2008) afirmam que, nos países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa posição de destaque na economia, proporcionando altos índices de geração de empregos e riqueza, representada pelo Produto Interno Bruto (PIB). O crescimento desses índices do setor de serviços é, ainda, maior do que os de outros setores da economia. Especificamente, o setor de lavagem automotiva ainda é algo visivelmente amador e informal no Brasil. Os funcionários raramente utilizam uniformes ou têm a carteira de trabalho assinada e os empresários raramente emitem nota fiscal, ou seja, os empreendimentos em sua maioria estão em situação irregular.
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Esse fato acaba sendo um fator negativo do setor que dificulta a entrada no mercado, uma vez que os custos dos concorrentes, por agirem de forma irregular, são muito menores do que os projetados para a BMWashing. Por outro lado, isso acaba sendo uma vantagem para a empresa, visto que a idoneidade é um fator que gera confiança do cliente e permitirá conquistar o seu mercado-alvo secundário, ou seja, realizar contratos com pessoas jurídicas. A lavagem a seco vem ganhando espaço nas metrópoles brasileiras, pelo apelo ambiental, pelo visual clean do local e pela tendência mundial dos serviços customizados. A não utilização excessiva de água é algo fundamental para uma lavagem mais “limpa” e organizada, permitindo também a expansão em regiões internas dos empreendimentos. Outra tendência no setor de lavagem automotiva é a do atendimento em domicilio, que é possibilitado pela mobilidade permitida pela lavagem a seco, personalizando-se cada vez mais o atendimento de acordo com as necessidades do cliente.
4.5.2 Mercado-alvo 4.5.2.1 Características do mercado-alvo e seus segmentos O mercado-alvo da BMWashing será as classes A, B e C de Vila Velha e Vitória, que possuam veículo e estejam dentro de um raio de aproximadamente 10km da sede da empresa. Esse raio compreende uma cobertura geográfica que abrange os principais bairros de classe média e alta da região pretendida, conforme a Figura 3.
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Figura 3 – Raio de atuação da BMWashing Fonte: Google Earth
Segundo dados do Relatório Anual de Estatísticas de Trânsito (2009), realizado pelo Detran/ES (Anexo A), a frota de veículos automotores nas cidades de Vitória e Vila Velha no ano em questão era de 297.234. Com base nesse mesmo relatório dos quatro anos anteriores, a partir de 2005, o crescimento anual médio da frota nestas duas cidades foi de 6,6%. Mantendo-se a mesma taxa de crescimento anual, podese projetar o valor da frota no final de 2011 em 337.763 veículos. Essa taxa de crescimento será utilizada nos cálculos mostrados no Plano Financeiro deste plano de negócios, sendo considerado como o cenário pessimista, em que a empresa apenas acompanharia o crescimento do mercado.
4.5.2.2 Pesquisa de mercado: Potenciais clientes Frente à competitividade de mercado e à exigência dos clientes por produtos cada vez mais qualificados, as empresas têm buscado conhecer melhor seu público-alvo bem como formas de superar suas expectativas. Então um ponto crucial é conhecer
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as reais necessidades dos clientes, mantendo uma proximidade destes para saber como melhor satisfazê-los. A pesquisa de mercado com os potenciais clientes (Apêndice A) é classificada como uma pesquisa quantitativa e consistiu de um formulário respondido por 74 potenciais clientes da BMWashing. As respostas deste formulário foram tabuladas e, a partir da interpretação dos resultados, foi possível traçar o perfil dos clientes bem como definir seus interesses, conforme exposto pelos gráficos no decorrer desse tópico.
4.5.2.2.1 Perfil dos clientes Pela interpretação do Gráfico 2, têm-se uma noção de como os clientes se comportam em relação à quantidade de lavagens que submetem seus veículos. A curva tem como ápice os 34% de clientes que colocam seus carros para lavar duas vezes ao mês, o que já permite avaliar o quanto a imagem de um carro limpo é importante para o público. 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10%
5% 0% 1 vez a cada 2 meses
1 vez por mês
2 vezes por mês
3 vezes por mês
4 vezes por mês
Gráfico 2 – Freqüência com que os clientes lavam os veículos
A intenção dos gráficos abaixo é mostrar o que os clientes conhecem da lavagem a seco.
44
41% 59%
Conhecem
Não conhecem
Gráfico 3 – Porcentagem de entrevistados que conhecem a lavagem a seco
Interpretando-os, constata-se que 59% dos clientes não conhecem a lavagem ecológica (Gráfico 3) e 88% nunca a utilizaram (Gráfico 4).
12%
88%
Já utilizaram Nunca utilizaram
Gráfico 4 – Porcentagem de entrevistados que já utilizaram a lavagem a seco
No entanto, pelos gráficos seguintes nota-se que os que utilizaram estão 100% satisfeitos (Gráfico 5). 0%
100%
Satisfeitos Insatisfeitos
Gráfico 5 – Porcentagem de clientes que ficaram satisfeitos quando lavaram o carro a seco
45
Os que nunca utilizaram ou foi porque não conhecem – 54% - ou porque não tiveram a oportunidade – 45% (Gráfico 6).
1%
45%
54%
Falta de oportunidade Não conhecem Não confiam
Gráfico 6 – Motivos pelos quais os entrevistados nunca utilizaram a lavagem a seco
Por outro lado, o Gráfico 7 abaixo demonstra a comodidade procurada pelos clientes: 61% estão dispostos a pagar um preço maior por uma lavagem em domicílio.
32%
68%
Pagaria Não pagaria Gráfico 7 – Porcentagem de entrevistados que pagaria pela lavagem em domicílio
Os resultados expostos graficamente acima comprovam que a Lavagem a seco atendeu às expectativas dos usuários e que a idéia do atendimento em domicílio é promissora, já que a maioria dos clientes aceita e paga por esse tipo de serviço. Por outro lado, evidencia-se também que é necessário um investimento maciço em marketing a fim de divulgar a lavagem ecológica, uma vez que uma parcela notável dos entrevistados não a conhece ou nunca teve a oportunidade de utilizá-la.
46
4.5.2.2.2 Necessidades dos clientes Para saber as reais necessidades dos clientes, os gráficos a seguir expõem que tipos de atributos são esperados da empresa, qual tipo de lavagem é mais utilizado e quais serviços extras normalmente são contratados. Seis atributos foram colocados no formulário para que os clientes fizessem uma ponderação de acordo com a ordem de importância percebida por eles para tais atributos: proximidade da residência, proximidade do trabalho, rapidez do atendimento,
qualidade
da
lavagem,
preço
cobrado
e
confiabilidade
do
estabelecimento. Os resultados estão expostos no Gráfico 8. Analisando-o, conclui-se que os clientes não querem perder tempo em função da lavagem do veículo, uma vez que as proximidades do trabalho e da residência formam juntos os atributos mais importantes. Isso leva a crer que a percepção da BMWashing é fundamental, uma vez que os clientes ou lavariam o carro durante a realização das compras no supermercado ou teriam seu carro lavado na garagem de sua casa, o que não os forçariam a despender tempo.
350
Pontuação
300 250
200 150 100 50 0
Característica
Gráfico 8 – Pontuação das características mais relevantes na escolha do local de lavagem, do ponto de vista dos entrevistados
47
O Gráfico 9 evidencia que 95% dos entrevistados contratam a lavagem externa e interna, contra apenas 5% que contratam somente a exterior.
4%
96% Externa Interna e Externa Gráfico 9 – Tipo de lavagem utilizada pelos entrevistados
Já o Gráfico 10 diz respeito aos serviços extras que são realizados após a lavagem. Segundo a pesquisa, os serviços adicionais mais utilizados são, nesta ordem: enceramento, higienização interior, higienização do ar-condicionado, hidratação do couro, limpeza do motor e impermeabilização dos estofados.
45% 40%
35% 30% 25%
20% 15% 10%
5% 0%
Serviço Pós-lavagem
Gráfico 10 – Porcentagem de entrevistados que utilizam serviços pós-lavagem
48
A partir dos Gráficos 9 e 10 é que foram estabelecidos os serviços que a BMWashing irá oferecer, bem como projetado o rateio da quantidade demandada para cada tipo de serviço oferecido.
4.5.2.3 Mercados-alvos secundários A BMWashing terá como mercado-alvo secundário as empresas da Grande Vitória. A idéia é que, em dias de menor demanda na sede, sejam firmados contratos para a realização de lavagens dos carros dos funcionários ou até mesmo de suas frotas. Esse público alternativo somente será buscado após a análise da demanda real e da sazonalidade semanal a qual a empresa estiver sujeita, de forma que seja possível minimizar a ociosidade da empresa.
4.5.3 Concorrentes Tão importante quanto conhecer a própria empresa, seus produtos e objetivos, é praticamente impossível entrar em um mercado sem conhecer quem são os produtos e empresas concorrentes. Quanto maior é o conhecimento dos concorrentes, maiores são as chances de sucesso, pois possibilitará definir as ações da empresa para se ter um efeito mais penetrante e atingir públicos que os demais não enxergam ou não desejam. A fim de se conhecer melhor os concorrentes, um carro foi colocado para ser lavado em alguns dos concorrentes e durante a lavagem foram observados aspectos relativos à lavagem. Além desses, outros aspectos mais subjetivos também foram avaliados, tais como: o ambiente da empresa, a recepção ao cliente, a vestimenta dos funcionários, a higiene do local, os serviços oferecidos, etc.
4.5.3.1 Pesquisa de Mercado: Concorrentes Para a realização da Pesquisa de Mercado com os concorrentes foi utilizado o método do Cliente Oculto. Isso pelo fato de os responsáveis pelos empreendimentos se sentirem mais confortáveis ao conversarem com um cliente do que com um entrevistador.
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O método do cliente oculto consiste em coletar dados sobre a sua empresa e a de seus concorrentes se fazendo passar por um cliente, permitindo realizar uma analise comparativa de diversos fatores, como atendimento, disposição dos produtos nas lojas, preços e formas de pagamentos, serviços oferecidos, qualidade do atendimento, entre outros. (GOMES, 2005) Para isso, foi preparado um roteiro (Apêndice C) a ser seguido a fim de se conseguir as informações desejadas. Dentre as informações estão: serviços ofertados, preços praticados, quantidade de funcionários, capacidade de atendimento, demanda, entre outras. Dessa maneira, foi possível conhecer alguns de nossos principais concorrentes.
4.5.3.1.1 Descrição dos concorrentes Os lava-jatos, nossos principais concorrentes de acordo com a Pesquisa de Mercado, muitas vezes, têm sedes temporárias. Isso ocorre, pois terrenos nãoconstruídos são alugados para este fim enquanto não incorporados por alguma construtora. Fora estes temporários, há os legalmente constituídos, com sede fixa e que prestam serviço de boa qualidade. No entanto, a localização desses lava-jatos geralmente não é tão privilegiada, o que não traz a comodidade procurada pelos clientes. E, conforme a Pesquisa de Mercado realizada com os clientes, o fato de o empreendimento estar localizado perto de seu trabalho ou de sua residência, enfim, a comodidade, é o principal na escolha do local em que deixará seu veículo para ser lavado. Por outro lado, a maioria dos Postos de Gasolina também lava carros, não sendo esta, porém, sua atividade fim. Analisando melhor, é uma oportunidade de atender a demanda que não consegue ser absorvida pelos lava-jatos e, por geralmente estarem bem localizados, conseguem uma considerável clientela pela proximidade de sua residência ou de seu trabalho. Raramente possuem serviços adicionais, como enceramento ou higienização de estofados. Os lavadores de rua - “flanelinhas” - são pessoas que prestam serviço sem qualquer autorização formal da prefeitura, agindo de forma ilegal, o que não traz garantia alguma ao cliente. Não obstante isso, utilizam baldes sujos, água de procedência
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duvidosa, panos reaproveitados, enfim, não têm estrutura alguma para fornecer um serviço de qualidade.
4.5.3.1.2 Participação de mercado dos concorrentes Segundo os resultados da Pesquisa de Mercado com os clientes mostrados no Gráfico 11, os lava-jatos têm 43% do mercado de lavagem automotiva, em segundo lugar vêm os Postos de Gasolina com 24%, seguido pelos Lavadores de Rua com 17%.
16%
17% 43%
24%
Outros
Lavador de Rua Posto de Gasolina Lava-Jato
Gráfico 11 – Local onde os entrevistados colocam seus veículos para serem lavados.
Além do mais, foi constatado que em dias de maior demanda os lava-jatos e Postos de Gasolina não têm capacidade para absorver toda a demanda, gerando grandes filas de espera e inclusive tendo que dispensar clientes.
4.5.4 Estratégia de marketing Para Longenecher (1997), uma vantagem competitiva existe quando uma empresa tem uma idéia de marketing que é considerada por sua fatia de mercado como melhor que a idéia do concorrente. Com isso, ele define duas opções de estratégias gerais para a empresa entrante ganhar vantagem competitiva no mercado: vantagem de custo (custo mais baixo do mercado) ou vantagem de marketing (diferenciação do produto ou serviço).
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Deste modo, A BMWashing aposta nas diferenciações de seus serviços como uma porta de entrada no mercado. Primeiramente, por não ser algo difundido e conhecido na Grande Vitória, pretende despertar a atenção dos curiosos e dos ambientalmente responsáveis para que testem a lavagem a seco. Em adicional, prega pela comodidade oferecida pela lavagem em domicílio. Uma vez que esses diferenciais atraiam seus primeiros clientes, aposta na qualidade dos serviços prestados e na organização legal do empreendimento para conquistá-los. Como estratégia de crescimento e conquista de novos mercados, pretende abrir novas filiais em bairros estratégicos e iniciar parcerias com empresas e prédios comerciais para lavagem dos carros de seus funcionários e dos condôminos, respectivamente. A idéia é oferecer um preço diferenciado para atender a esse público em dias de menor demanda. É fato que as pessoas têm zelo pelo seu carro, são bens onerosos e que trazem status ao proprietário. A BMWashing visa também trazer a segurança e a confiança procurada pelos proprietários ao colocarem seus veículos para serem lavados. No que diz respeito à marca, foi criado o design de uma logomarca que faz alusão a um pano passando sobre uma superfície suja, deixando-a brilhando, como mostra a Figura 4. As cores utilizadas estão ligadas à criação de uma identidade visual, pois também serão usadas na fachada da loja, nos uniformes, nas scooters, nas ações publicitárias, enfim, no que tange à marca BMWashing.
Figura 4 – Logomarca da BMWashing.
A BMWashing prevê um investimento inicial em marketing consideravelmente alto para o ramo em que se insere. As empresas existentes no mercado de lavagem automotiva não realizam ações publicitárias freqüentemente. O marketing robusto da
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BMWashing vem com o objetivo de mostrar ao público que está nascendo uma empresa disposta a investir no ramo, uma empresa profissional de lavagem automotiva. A população não está acostumada a ver propaganda de lavagem de carros, o que por si só já trará a atenção pretendida ao empreendimento. Inicialmente, pretende-se alugar um outdoor e fazer panfletagem em semáforos estrategicamente selecionados de maneira a atingir o público-alvo. Haverá, também, entrega de panfletos e ímãs de geladeiras em prédios residenciais e casas na região de concentração do público alvo. Com a criação de um sítio eletrônico bem estruturado, será possível divulgá-lo nas redes sociais, expor vídeos explicativos dos serviços oferecidos, abrir espaço para o cliente fazer agendamento online, enfim, criar um meio alternativo de comunicação da empresa com os clientes. A Tabela 6 traz a demonstração da estimativa para o investimento em marketing inicial.
Item 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 Total
Tabela 6 – Investimento inicial em marketing da BMWashing Valor Unitário Subtotal Grupo Quant. (R$) (R$) Material Promocional 4.040,00 Panfleto 10000 0,035 350,00 Ímã 3000 0,27 810,00 Banners explicativos 3 80,00 240,00 Outdoor 2 1300,00 2.600,00 Marketing Online 1 40,00 40,00 Honorários Publicitários 280,00 Panfleteiro 6 30,00 180,00 Designer Publicitário 1 100,00 100,00 (grupo 1 + 2) R$ 4.320,00
4.5.5 Estratégia de comercialização A partir da Pesquisa de Mercado com os concorrentes, foi possível determinar o preço médio cobrado pelos lava-jatos e postos de gasolina da região de atuação pretendida para uma lavagem interna/externa, que é entre R$25,00 e R$30,00. A BMWashing irá praticar o preço de R$30,00, o que é equiparado aos desses concorrentes, não cobrando adicional algum pela lavagem em domicílio. A escolha por esse preço é devido aos clientes já estarem acostumados a pagar esse valor pela lavagem, tendo, porém, o incômodo de ter que levar e buscar o carro. O fato de o cliente ter seu carro lavado a partir de uma ligação telefônica é
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algo que deve ser percebido pelo cliente como um agregador de valor, sem ter, no entanto, que pagar a mais por isso. Assim, a idéia é que isso seja encarado como uma vantagem de utilizar o serviço da BMWashing em detrimento aos outros. O preço dos demais serviços é baixo em relação aos praticados pelo mercado com o intuito de incentivar os clientes a contratarem não só a lavagem, mas também esses serviços pós-lavagem. A seguir, na Tabela 7, tem-se a relação dos preços de cada serviço. Tabela 7 – Preços dos serviços oferecidos pela BMWashing Item 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 3
Grupo
Preço (R$)
Limpeza Lavagem Externa Lavagem Externa e Interna Embelezamento Enceramento Hidratação do couro Higienização
20,00 30,00 10,00 10,00
3.1 Higienização do ar-condicionado 3.2 Higienização do interior
15,00 15,00
4.6 PLANO OPERACIONAL Nesta seção será explicado como funcionarão o fluxo operacional e a gestão da BMWashing.
Além
disso,
serão
apresentadas
as
vantagens
competitivas
operacionais, o planejamento da capacidade de atendimento e o relacionamento com fornecedores e terceiros.
4.6.1 Fluxo operacional A BMWashing não necessitará de um espaço físico grande para a sua sede. Projetase um estande do tamanho de duas vagas de estacionamento, aproximadamente 20m². Nesse estande terá um sofá para que os clientes possam esperar, um balcão onde será o caixa e ficará o notebook, um armário para armazenamento dos produtos, uma cadeira e dois bancos para os funcionários. Por não ter muito lugar para estocagem na sede, os produtos serão repostos semanalmente, ou assim que convir.
54
O fluxo do cliente na loja será o seguinte: o cliente será recepcionado por um dos sócios que lhe apresentará os serviços oferecidos, receberá a chave do carro e irá direcioná-la ao lavador. O lavador prestará o serviço conforme o treinamento recebido e devolverá a chave para o sócio, que fará uma rápida vistoria para garantir a qualidade do serviço. Quando o cliente chegar para buscar o carro será recebido o pagamento e oferecido um cadastro rápido dos dados pessoais e residenciais para um atendimento posterior mais ágil e participação no programa de fidelização do cliente.
4.6.1.1 Vantagens competitivas operacionais O fato de não necessitar de um local específico para a realização dos serviços propostos é a maior vantagem competitiva da BMWashing. Em virtude dessa característica, é possível realizar serviços nos mais diversos locais: áreas internas de condomínios, shoppings, empresas, escolas, faculdades, enfim, no ambiente requisitado pelo cliente. Isso permite à BMWashing conceder comodidade ao cliente por meio do atendimento móvel.
4.6.2 Planejamento da capacidade operacional A capacidade de atendimento é a quantidade máxima de serviços prestados pela empresa em um determinado intervalo de tempo. Ela está descrita a seguir e o cálculo foi feito de acordo com o tempo de atendimento médio dos concorrentes pesquisados.
4.6.2.1 Capacidade de atendimento A capacidade de atendimento da BMWashing é limitada somente pela quantidade de funcionários e pela produtividade dos mesmos. Isso porque na sede o número de vagas de estacionamento (400) é bastante elevado em relação à demanda diária e, como os atendimentos podem ser executados em qualquer uma dessas vagas, não é um fator limitante. E no caso dos atendimentos em domicílio, como eles são direcionados - puxados pela demanda – também não há restrições de espaço físico.
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A Tabela 8 ilustra a capacidade de atendimento diária, mensal e anual por funcionário, diferenciando entre o que atende na sede e o que atende em domicílio. Essa diferenciação é pelo fato de o tempo médio de atendimento ser diferente pelo deslocamento da scooter até a residência do cliente, sendo 45 minutos na sede e 1 hora e 15 minutos em domicílio. Tabela 8 – Cálculo da capacidade de atendimento Item
Grupo
Unidade
Na sede
Em domicílio
Total
1 Atendimentos por dia, por funcionário 1.1 Carga horária por dia
atendimentos hora/dia
10,67 8,00
6,40 8,00
-
1.2 Tempo médio de um atendimento 2 Atendimentos por dia
hora atendimentos
0,75 32,00
1,25 12,80
44,8
2.1 Número de funcionários 3 Atendimentos por mês
funcionários atendimentos
3,00 704,00
2,00 281,60
5 985,6
4 5
Atendimentos por ano
atendimentos
8.448,00
3.379,20
11.827,2
Atendimentos por ano, por funcionário
atendimentos
2.816,00
1.689,60
-
-
4.6.2.2 Previsão de aumento de capacidade A capacidade de atendimento será ampliada no início do terceiro ano pela aquisição de mais uma motocicleta scooter e a contratação de um funcionário para pilotá-la no atendimento em domicílio. Essa ampliação se deve ao aumento esperado da demanda nesse ano que ultrapassará a capacidade de atendimento inicialmente estabelecida.
4.6.3 Fornecedores e terceiros Além do principal fornecedor de insumos, escolhido conforme a Pesquisa com Fornecedores explicada no tópico a seguir, a BMWashing contará com outros fornecedores de produtos menos custosos mas não menos necessários à empresa. Terá ainda uma assessoria contábil que auxiliará no balancete da empresa e nos registros contábeis legalmente exigidos.
4.6.3.1 Pesquisa de Mercado: Fornecedores Essa pesquisa de mercado envolveu uma vasta varredura online em busca de fornecedores com produtos bem qualificados. Para a escolha final do principal fornecedor, foi levado em conta um teste realizado por uma revista especializada e
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reconhecida do ramo, a revista QuatroRodas, com o apoio técnico de um engenheiro especialista em produtos automotivos em que se testou os principais produtos do mercado brasileiro de lavagem automotiva a seco. A opinião de usuários destes produtos em blogs também foi considerada. Depois de definido, o fornecedor foi contatado para realizar um orçamento dos custos dos produtos e do frete. Neste contato, também foram colhidas informações dos rendimentos dos produtos, bem como oferecido um treinamento gratuito na fábrica em São Paulo de como aplicar corretamente os produtos.
4.6.4 Sistemas de gestão A gestão eficiente e eficaz do negócio é um fator determinante da sobrevivência empresarial. O contexto atual, repleto de mudanças econômicas e sociais, exige dos administradores preparo, conhecimento e habilidades para atuar nas mais diversas situações. O ambiente econômico, sujeito à influência da concorrência, a responsabilidade social das empresas que exige uma nova postura ética, o impacto das novas tecnologias, a qualidade dos serviços e produtos como elemento indispensável, tornam-se questões determinantes de novos paradigmas de gestão empresarial. Nos tópicos a seguir a gestão da BMWashing está dividida nas seguintes áreas: estoque e inventário, qualidade, segurança e saúde, impacto ambiental e sistemas de informação. Na seção 4.3.3 - Plano de Recursos Humanos – já foi explicada a gestão de pessoas, dita por alguns autores como sendo o capital humano o mais importante de uma empresa.
4.6.4.1 Gestão de estoque e inventário O Lote Econômico de Compras é a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos de estocagem e de aquisição. Como a estocagem não é uma variável limitante uma vez que um dos sócios tem uma área onde podem ser armazenados os insumos, as embalagens a serem compradas serão as maiores disponíveis por terem um menor custo por litro de produto.
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O tempo de ressuprimento compreende o intervalo entre a BMWashing fazer a solicitação, o fornecedor receber, processar e enviar o pedido e este ser transportado e entregue. Os insumos em sua maioria vêm de São Paulo, com prazo médio de entrega de cinco dias úteis. A depreciação é algo que deve ser considerado como custo fixo, uma vez que para não deixar que a empresa se torne obsoleta, seus bens móveis e imóveis devem ser depreciados levando-se em consideração que ao final desta vida-útil novos investimentos serão necessários. A Tabela 9 mostra o tempo de depreciação dos bens da BMWashing, de acordo com a Receita Federal do Brasil. Tabela 9 – Depreciação do ativo imobilizado -
Valor Unitário (R$) 1.600,00 8.055,00
Subtotal (R$) 1.600,00 13.395,00
2.1 Armário
1
500,00
500,00
10
50,00
4,17
2.2 Balcão
1
200,00
200,00
10
20,00
1,67
2.3 Sofá
1
400,00
400,00
10
40,00
3,33
2.4 Cadeira 2.5 Banco
1 2
60,00 50,00
60,00 100,00
10 10
6,00 10,00
0,50 0,83
2.6 Notebook
1
1.500,00
1.500,00
5
300,00
25,00
2.7 Iluminação
1
250,00
250,00
1
250,00
20,83
1 15 3 2
40,00 15,00 40,00 5.000,00
40,00 225,00 120,00 10.000,00
5 10 10 4
Item 1 2
2.8 2.9 2.1 2.1 1 Total
Grupo Imóvel Equipamentos
Telefone fixo Borrifador de pressão acumulada Aspirador de pó portátil Scooter (grupo 1 + 2)
Quant.
Vida Útil (anos) 25 -
Depreciação Depreciação a.a. (R$) a.m. (R$) 64,00 5,33 3.218,50 268,21
8,00 22,50 12,00 2.500,00 R$ 3.282,50 R$
0,67 1,88 1,00 208,33 273,54
4.6.4.2 Gestão da qualidade Os processos de lavagem da BMWashing serão padronizados, de forma a garantir a qualidade e a confiabilidade do serviço. Ao fim de cada lavagem será realizada uma inspeção, com a utilização de um check-list, para evitar desconformidades com o serviço contratado antes de entregar o veículo ao cliente. Será aberto um canal de críticas e sugestões no sítio eletrônico da empresa, além de serem realizadas entrevistas com clientes, aleatoriamente, para a obtenção de um feedback em relação à qualidade do atendimento e do serviço prestado.
58
4.6.4.3 Gestão de segurança e saúde A Higiene e Segurança do Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos empregados (CHIAVENATO, 1998, p.429).
Tendo isto em mente, serão realizados treinamentos periódicos de saúde e segurança do trabalho para minimização dos riscos químicos aos quais estarão expostos, devidos aos produtos da lavagem a seco, e para questões de ergonomia (postura inadequada e esforço repetitivo). Os colaboradores receberão dois uniformes da empresa, para que sempre utilizem um uniforme limpo, ajudando também a passar a imagem de limpeza aos clientes. Como existe o contato direto com as partes sujas dos veículos, ao final de cada lavagem os colaboradores terão que lavar as mãos e antebraços, mantendo-se sempre limpos. Para os funcionários que fizerem os atendimentos em domicilio, serão realizados treinamentos para uma pilotagem segura das scooters, além da utilização de equipamentos de segurança, como capacetes, calça, jaquetas e luvas.
4.6.4.4 Gestão de impacto ambiental Hoje a tese de que os danos causados ao meio ambiente são o preço inevitável a pagar pelo desenvolvimento, já não encontra mais sustentação e as empresas que poluem o meio ambiente têm a sua imagem denegrida perante a opinião pública. A relação entre meio ambiente e desenvolvimento econômico deixou de ser vista como conflitante para ser alcançada uma parceria, onde o crescimento econômico deve perseguir a conservação dos recursos naturais e a redução de resíduos gerados. Como forma de reduzir os impactos ambientais, os insumos da BMWashing serão comprados nas maiores embalagens para reduzir o volume de resíduos gerado pela empresa, além dos resíduos serem descartados separadamente, dando a devida destinação. Além do mais, a empresa se compromete a estar sempre em dia com as revisões das scooters, evitando um consumo excessivo de combustível e a indevida filtragem dos gases oriundos do escapamento.
59
4.6.5 Sistema de informação Os clientes atendidos pela BMWashing terão seus dados cadastrados em um banco de dados eletrônico. Assim, em atendimentos posteriores, não será necessário fornecer novamente os dados pessoais e residenciais, além de possibilitar promoções para fidelização do cliente. O controle de agendamento também será feito eletronicamente a fim de se ter relatórios futuros com informações úteis sobre demanda, o que auxiliará no planejamento das ações da empresa. Saber, por exemplo, a região onde se concentra o maior número de atendimentos em domicílio ou o horário de pico desses atendimentos é essencial, e essas são variáveis que podem e devem ser controladas.
4.7 PLANO FINANCEIRO Nesta seção, serão expostos todos os números projetados e calculados para um horizonte de três anos a contar da data de abertura da empresa. Para fins de planejamento estratégico, foi utilizada uma inflação anual de 5%, valor projetado pela EXAME (2011). A utilização dessa taxa de inflação se faz necessária para aumentar a confiabilidade dos cálculos de forma que o atual planejamento acompanhe o desenvolvimento natural esperado do mercado.
4.7.1 Investimentos iniciais Na Tabela 10 está discriminado o investimento inicial necessário para a abertura da empresa. Para uma melhor visualização, esse investimento foi dividido nas seguintes classes: instalações, equipamentos, marketing, outros e capital de giro; totalizando a quantia de R$ 32.336,79.
60
Item 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 Total
Tabela 10 – Investimento inicial necessário Valor Unitário Grupo Quant. (R$) Instalações Pintura Carpete Banner de fachada Estande Equipamentos Armário Balcão Sofá Cadeira Banco Notebook Iluminação Telefone fixo Materiais de Escritório Borrifador de pressão acumulada Aspirador de pó portátil Scooters Uniformes Marketing Material promocional Honorários Publicitários Outros Registro da Empresa Honorário Web Designer Capital de giro Materiais diretos Custo Fixo (grupo 1 + 2 + 3 + 4 + 5)
1 1 1 1
300,00 200,00 100,00 1.000,00
1 1 1 1 2 1 1 1 1 15 3 2 10
500,00 200,00 400,00 60,00 50,00 1.500,00 250,00 40,00 50,00 15,00 40,00 5.000,00 40,00
1 1
4.040,00 280,00
1 1
904,00 500,00
1 1
1.773,16 9.394,63
Subtotal (R$) 1.600,00 300,00 200,00 100,00 1.000,00 13.845,00 500,00 200,00 400,00 60,00 100,00 1.500,00 250,00 40,00 50,00 225,00 120,00 10.000,00 400,00 4.320,00 4.040,00 280,00 1.404,00 904,00 500,00 11.167,79 1.773,16 9.394,63 R$ 32.336,79
4.7.2 Projeção de vendas Segundo a Pesquisa de Mercado, 66 dos 74 entrevistados pagam pela lavagem, 95% pela lavagem interna/externa e 5% somente pela externa. Em adição, 70% dos entrevistados utilizam pelo menos um dos serviços pós-lavagem, sendo: 41% enceramento com uma freqüência estimada em três vezes ao ano, 7% hidratação do couro seis vezes ao ano e, duas vezes ao ano, 15% higienização do ar-condicionado e 27% higienização do interior, isso do total de entrevistados. A partir dessas informações, e da expectativa de alcançar a metade do número de atendimentos dos concorrentes, tem-se uma estimativa de demanda por serviço para o primeiro mês como detalhado na Tabela 11.
61
Tabela 11 – Previsão de demanda para o 1° mês Item 1 1.1 1.2 2 2.1
Grupo Limpeza Lavagem Externa Lavagem Externa e Interna Embelezamento Enceramento
2.2 Hidratação do couro 3 Higienização 3.1 Higienização do ar-condicionado 3.2 Higienização do interior Total (grupo 1 + 2 +3)
Quant. 376 19 357 52 39 13 26 9 17 454
Ainda no primeiro ano, a BMWashing espera atingir a quantidade de atendimentos médio dos concorrentes – o que representa um crescimento de 100% da demanda no período. O número de lavagens saltaria de 376 no mês 1 para 752 no mês 12. A partir daí projeta-se um crescimento 10% acima da curva ascendente da frota de veículos em Vila Velha e Vitória, que cresce, em média, 6,6% ao ano; o que representa um acréscimo anual de 16,6% na demanda. Considerando esse ritmo de crescimento, a demanda pelos serviços de limpeza será de 6768 no primeiro ano, 10.522 no segundo e 12.269 serviços no terceiro. Vale ressaltar que a demanda que será abordada nos tópicos adiante se refere à do principal serviço da BMWashing: a limpeza, seja ela a lavagem interna/externa ou somente externa. Os outros serviços são contabilizados normalmente, porém, apenas para efeito visual e explicativo, optou-se por demonstrar os cálculos sobre a demanda da limpeza.
4.7.3 Custos variáveis O custo variável é a parcela do custo que varia de acordo com a quantidade de serviços prestados. Para calcular o custo variável por serviço, foi feita uma pesquisa de mercado com os possíveis fornecedores a fim de se montar a lista de insumos para cada tipo de serviço. Escolhidos os insumos, foram pesquisados o preço e o rendimento de cada produto a fim de se chegar a um custo por serviço prestado, exposto na Tabela 12.
62
Tabela 12 – Previsão dos custos variáveis Item
Grupo
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 5 5.1 6
Lavagem Externa Shampoo Lav-a-sek (100L) Limpa-vidros Drywash (5L) Multi-uso Drywash (3kg) Limpeza Expressa Drywash (20L) Pneu-mais Drywash (20L) Silicone Gel Premium Drywash (3kg) Pano algodão 30x30 Pano algodão 40x65 Flanela moleton Escova macia Esponja Lavagem Externa e Interna Shampoo Lav-a-sek (100L) Limpa-vidros Drywash (5L) Neutro Drywash (20L) Multi-uso Drywash (3kg) Limpeza Expressa Drywash (20L) Pneu-mais Drywash (20L) Silicone Gel Premium Drywash (3kg) Smell Drywash (1L) Pano algodão 30x30 Pano algodão 40x65 Flanela moleton Escova macia Esponja Enceramento Cera Limpadora Autoshine (200g) Flanela moleton Hidratação do Couro Limpa Couro Autoshine Flanela moleton Higienização do Ar-condicionado Limpador de ar Drywash (6L) Higienização do Interior
6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2
Limpador HiTech Drywhash (20L) Escova macia Esponja Serviço em domicílio Gasolina scooters Manutenção scooters
Custo produto (R$)
Frete (R$)
Rendimento (lavagens)
500,00 26,25 33,60 38,85 63,00 33,60 0,70 1,70 1,80 2,00 0,30
100,00 5,00 3,00 20,00 20,00 3,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
500 400 200 133 200 100 10 5 200 100 400
500,00 26,25 265,65 33,60 38,85 63,00 33,60 17,08 0,70 1,70 1,80 2,00 0,30
100,00 5,00 20,00 3,00 20,00 20,00 3,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
500 400 800 100 100 200 100 100 10 5 200 100 200
12,00 1,80
0,00 0,00
5 200
10,55 1,80
0,00 0,00
5 200
441,00
6,00
120
90,30 2,00 0,30
20,00 0,00 0,00
70 100 200
2,98 160,00
0,00 0,00
5 1429
Custo unitário (R$/lavagem) R$ 3,12 1,200 0,078 0,183 0,442 0,415 0,366 0,070 0,340 0,009 0,020 0,001 R$ 3,99 1,200 0,078 0,357 0,366 0,589 0,415 0,366 0,181 0,070 0,340 0,009 0,020 0,002 R$ 2,41 2,400 0,009 R$ 2,12 2,110 0,009 R$ 3,73 3,725 R$ 1,60
R$
1,576 0,020 0,002 0,71 0,596 0,112
Nesta tabela, além dos custos dos insumos, pode-se observar que foi inserido o custo por serviço em domicílio, rateado a partir da estimativa de distância média percorrida em cada atendimento, do consumo de gasolina e do custo de manutenção das scooters.
4.7.4 Custos fixos O custo fixo é a parte do custo da empresa que não varia de acordo com o volume de serviços prestados. Para melhor visualização, a Tabela 13 foi dividida nas
63
seguintes classes de custos: mão-de-obra, estabelecimento, taxas, publicidade e depreciação; totalizando um custo fixo de R$ 9.394,63 mensais. Tabela 13 – Previsão dos custos fixos Item
Grupo
1 Mão de Obra 1.1 Funcionários (salários, benefícios e encargos) 1.2 Diretoria (pró-labore)
Valor (R$) 7.372,21 4.222,21 3.000,00
1.2 2 2.1 2.2
Terceiros (honorários) Estabelecimento Aluguel Telefone
2.3 2.4 2.5 2.6 3
Internet Energia elétrica Matrial de Limpeza Coffe Break Taxas
49,00 60,00 30,00 100,00 338,42
3.1 3.2 3.3 3.4 4
Máquina Cartão Manutenção conta-corrente IPVA (1/12) Seguro Obrigatório DPVAT (1/12) Publicidade
35,00 10,00 8,33 46,55 270,00
4.1 Manutenção do site 4.2 Ações promocionais 5 Depreciação Total (grupo 1 + 2 + 3 + 4 + 5)
150,00 1.414,00 1.000,00 140,00
20,00 250,00 273,54 R$ 9.394,63
O custo da mão-de-obra foi calculado conforme Tabela 4 do Plano de Compensação e exposta aqui com a subdivisão: funcionários, diretoria e terceiros. O Estabelecimento teve seu valor de aluguel aproximado em função das entrevistas com os responsáveis pelos estabelecimentos listados na Tabela 1 do tópico Localização Geográfica, e os demais custos estimados pelas dimensões do empreendimento. Já em publicidade, foi previsto um custo fixo mensal de R$ 250,00 que serão investidos em ações promocionais de acordo com o momento do mercado e o interesse da empresa. Para efeitos contábeis, alguns valores pagos anualmente foram rateados mês a mês a fim de se ter um custo fixo mensal o mais próximo possível da realidade. Assim, taxas como DPVAT e Seguro Obrigatório foram parceladas em doze pagamentos mensais iguais.
64
O Alvará de Licença para Instalação e Autorização para Funcionamento de Estabelecimentos emitido pela Prefeitura Municipal de Vila Velha tem validade de três anos, sendo considerado neste Plano de Negócios como Investimento Inicial, já que o horizonte de planejamento é de igual duração.
4.7.5 Capital de giro Como pode ser observado na Tabela 10 da seção Investimento Inicial, o Capital de Giro da BMWashing corresponde à quantia de R$ 11.167,79. Esse valor é suficiente para cobrir os custos fixos (R$ 9.394,63) e variáveis (R$ 1.773,16) do primeiro mês. Tal quantia é revista periodicamente para acompanhar o crescimento da demanda e a inflação.
4.7.6 Ponto de Equilíbrio O ponto de equilíbrio, calculado com os valores projetados para o primeiro mês, está exposto na Tabela 14, assim como os dados necessários ao seu cálculo. Tabela 14 – Ponto de Equilíbrio Item 1 2 3 4
Grupo Custos Variáveis Custos Fixos Receita Quantidade de Lavagens Ponto de Equilíbrio
Total R$ R$ R$
1.773,16 9.394,63 12.000,00 376 350
O Gráfico 12 adiante ilustra o ponto de encontro da reta dos Custos Totais com a reta da Receita, ou seja, o Ponto de Equilíbrio, que ocorre com 350 lavagens, o que equivale a um total de R$ 11.167,79 em serviços prestados.
65
Ponto de Equilíbrio R$ 12.000,00
R$ 11.167,79 R$ 8.000,00
Custos Variáveis
Custos Fixos R$ 4.000,00
Receita Custos Totais
R$ 0
350 376
Lavagens
Gráfico 12 – Ponto de equilíbrio da BMWashing
4.7.7 Fluxo de caixa A Tabela 15 expõe o fluxo de caixa esperado para a BMWashing nos seus três primeiros anos de funcionamento. Como pode se observar, a empresa tem perspectiva de saldo positivo de caixa desde o ano de fundação, o que significa que o investimento será recuperado em menos de um ano (conforme cálculo explicado mais a frente na seção 4.7.10 Estudo de Viabilidade Econômico-financeira). Tabela 15 – Fluxos de Caixa Item 1 1.1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 4
Grupo Total de Entradas Receita de vendas (-) Total de Saídas (-) Custo dos serviços prestados (-) Depreciação (-) Despesas administrativas (-) Despesas gerais (-) Impostos Fluxo do Período Saldo acumulado de caixa
Ano 1 216.000,00 216.000,00 -167.116,43 -82.583,39 -3.282,50 -37.800,00 -20.986,54 -22.464,00 48.883,57 R$ 48.883,57
Ano 2 352.598,40 352.598,40 -208.554,09 -105.300,97 -3.446,63 -39.690,00 -22.035,87 -38.080,63 144.044,31 R$ 192.927,88
Ano 3 411.129,73 411.129,73 -247.959,43 -131.731,27 -5.006,45 -41.674,50 -23.500,68 -46.046,53 163.170,30 R$ 356.098,18
4.7.8 Demonstração de Resultado do Exercício A Tabela 16 é a Demonstração de Resultado dos Exercícios da empresa para os três primeiros anos, com o Lucro Líquido representado na última linha.
66
Tabela 16 – Demonstração dos resultados dos exercícios do 1°, 2° e 3° ano Item
Grupo
Ano 1
Ano 2
Ano 3
1
Receita bruta de vendas
216.000,00
352.598,40
411.129,73
2
(-) Deduções
-22.464,00
-38.080,63
-46.046,53
3
Receita líquidas de vendas
193.536,00
314.517,77
365.083,20
4
(-) Custo dos serviços prestados
-82.583,39
-105.300,97
-131.731,27
5
Margem de Contribuição
110.952,61
209.216,81
233.351,94
6
(-) Despesas operacionais
-62.069,04
-65.172,49
-70.181,63
6.1
(-) Depreciação acumulada
-3.282,50
-3.446,63
-5.006,45
6.2
(-) Despesas administrativas
-37.800,00
-39.690,00
-41.674,50
(-) Despesas gerais
-20.986,54
-22.035,87
-23.500,68
48.883,57
144.044,31
163.170,30
6.3 7
Resultado operacional antes do IR
8
(-) IR
9
Lucro Líquido
0,00 R$
48.883,57 R$
0,00 144.044,31 R$
0,00 163.170,30
A dedução do Imposto de Renda (IR) aparece como nula na Tabela 16, pois este tributo já está abrangido pelo Simples Nacional (vide item 2 da tabela – deduções). As deduções sobre a Receita Bruta de Vendas correspondem a um percentual variável referente ao Simples Nacional e um percentual fixo de 5% do Imposto Sobre Serviços (ISS) do município de Vila Velha. A parte variável depende do faturamento anual da Pequena Empresa. No caso da BMWashing, este percentual vai ser de 10,4% no Ano 1 e 10,8% nos Anos 2 e 3, conforme Tabela 17 abaixo. Tabela 17 – Impostos incidentes Receita Bruta de vendas em 12 meses Até R$ 240.000,00 Entre R$ 240.000,01 e R$ 360.000,00 Entre R$ 360.000,01 e R$ 480.000,00 Entre R$ 480.000,01 e R$ 600.000,00
Simples
ISS
Total
5,40% 5,80% 6,20% 6,60%
5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
10,40% 10,80% 11,20% 11,60%
Fontes: Receita Federal do Brasil (2011) e Prefeitura Municipal de Vila Velha (2011) Nota: Dados adaptados pelos autores.
4.7.9 Balanço Patrimonial O Balanço Patrimonial (BP) da BMWashing está exposto na Tabela 18, com o Ativo, o Passivo e o Patrimônio Líquido de cada ano do horizonte de planejamento.
67
Tabela 18 – Balanço Patrimonial Item
Grupo
Ano 1
Ano 2
Ano 3
1 Ativos Circulantes 1.1 Caixa 1.4 Banco
R$ 227.167,79 R$ 364.324,58 R$ 417.747,81 216.000,00 352.598,40 411.129,73 11.667,79 11.726,18 6.618,07
2 Ativos Permanentes Líquido 2.1 Instalações
R$
2.2 Equipamentos 2.3 (-) Depreciação acumulada 2.4 Diferido Total Ativos 3 Passivos Circulantes
17.886,50 R$ 1.600,00 13.845,00 -3.282,50 5.724,00
(1 + 2)
14.537,25 -3.446,63 6.010,20
24.026,78 1.764,00 20.958,53 -5.006,45 6.310,71
R$ 245.054,29 R$ 383.105,40 R$ 441.774,59 R$ 163.833,93 R$ 205.107,46 R$ 242.952,98
3.1 Salários e encargos 3.2 Impostos e contribuições 3.3 Fornecedores 3.4 Contas à pagar 4 Patrimônio Líquido
18.780,83 R$ 1.680,00
88.466,49 22.464,00 31.916,90 R$
92.889,82 38.080,63 52.101,15
109.634,75 46.046,53 62.693,28
20.986,54 22.035,87 23.500,68 81.220,35 R$ 177.997,94 R$ 198.821,61
4.1 Capital social
32.336,79
33.953,63
35.651,31
4.2 Lucros / prejuízos acumulados
48.883,57
144.044,31
163.170,30
R$ 245.054,29
R$ 383.105,40
R$ 441.774,59
Total Passivo + Patrimônio Líquido (3 + 4)
Conforme deve ser, o valor dos Ativos subtraído dos Passivos é igual ao Patrimônio Líquido da empresa, que ao final do terceiro ano é calculado em R$ 207.270,30.
4.7.10 Estudo de Viabilidade econômico-financeira Nessa etapa, foram calculados valores como: Valor Presente Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback para se fazer uma análise sobre a viabilidade econômico-financeira do empreendimento. Além do cenário esperado, foram construídos dois cenários a fim de se ter parâmetros diferentes para análise. No cenário pessimista, a BMWashing somente acompanhará o crescimento do mercado, conforme explicado no tópico 4b – Mercado-alvo, o que representa uma média de 6,6% anuais. Já no cenário esperado, ampliará sua demanda em 20% acima do mercado, totalizando 26,6% anuais. A Tabela 19 mostra o crescimento anual de cada cenário e como são alterados a demanda, a receita e o custo variável em cada um deles nos três anos de planejamento.
68
Tabela 19 – Cenários propostos Item 1
Grupo Esperado
Crescimento anual 16,60%
1.1 Demanda 1.2 Receita 1.3 Custo Variável 2
Otimista
Ano 2
Ano 3
6.768
10.522
12.269
R$
216.000,00 R$
335.808,00 R$
391.552,13
R$
31.916,90 R$
49.620,14 R$
58.749,75
26,60%
2.1 Demanda
8.220
2.2 Receita 2.3 Custo Variável 3
Ano 1
Pessimista
12.854
16.274
R$
262.341,83 R$
410.244,76 R$
519.369,87
R$
38.764,53 R$
61.557,07 R$
78.754,46
6,60% 5.972
8.777
9.932
3.2 Receita
R$
190.588,24 R$
280.127,37 R$
316.977,40
3.3 Custo Variável
R$
28.161,97 R$
41.392,58 R$
46.837,67
3.1 Demanda
Conforme dito no tópico Projeção de Vendas, essa demanda exposta na Tabela 19 corresponde somente às lavagens, não desprezando contabilmente os outros serviços. A Tabela 20 condensa os cálculos mostrados em detalhes nos tópicos adiante, o que facilita a visualização das informações relevantes. O payback do investimento se dará em dez meses no cenário esperado, sete meses no otimista e treze no pessimista. Tabela 20 – Indicadores dos cenários propostos Cenário Cenário Cenário Indicador Esperado Otimista Pessimista VPL R$ 253.739,97 R$ 381.704,93 R$ 159.120,32 TIR 231% 331% 161% Payback 10 meses 7 meses 13 meses
A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) considerada para o cálculo do VPL foi de 10% ao ano, rentabilidade essa conseguida com certa facilidade em um fundo de investimento, segundo indicadores de rentabilidade do Banco do Brasil.
4.7.10.1 Cenário esperado O cenário esperado – crescimento de 16,6% ao ano – foi a base de cálculo para os instrumentos contábeis dos tópicos anteriores (DRE, BP e Fluxo de Caixa). A Tabela 21 a seguir é a ilustração da receita esperada para o primeiro mês de funcionamento da BMWashing, discriminando a quantidade demandada por cada serviço oferecido
69
(como explicado no capitulo “projeção de vendas”), o seu preço de venda e o subtotal. Tabela 21 – Receita prevista para o 1° mês Valor Unitário Grupo Quant. (R$)
Item 1 1.1 1.2 2 2.1
Limpeza Lavagem Externa Lavagem Externa e Interna Embelezamento Enceramento
2.2 Hidratação do couro 3 Higienização 3.1 Higienização do ar-condicionado 3.2 Higienização do interior Total (grupo 1 + 2 + 3)
Subtotal (R$) 11.090,00 380,00 10.710,00 520,00 390,00
19 357
20,00 30,00
39
10,00
13
10,00
130,00 390,00
9 17
15,00 15,00
135,00 255,00 12.000,00
R$
É esperada então no primeiro mês uma receita de R$12 mil. Já o crescimento no primeiro ano está descrito na Tabela 22, em que os parâmetros financeiros são avaliados mês a mês a fim de se mostrar de que forma a empresa espera desenvolver até alcançar o crescimento de 100% da receita ao final dos doze meses. Tabela 22 – Crescimento no 1° ano - Cenário Esperado Mês
Demanda (lavagens)
Receita (R$)
Custo Variável (R$)
Receita liquida Custo Fixo (R$) (R$)
Lucro Liquido (R$)
1
376
12.000,00
1.773,16
10.752,00
9.394,63
2
410
13.090,91
1.934,36
11.729,45
9.394,63
400,47
3 4
444 479
14.181,82 15.272,73
2.095,55 2.256,75
12.706,91 13.684,36
9.394,63 9.394,63
1.216,73 2.032,99
5
513
16.363,64
2.417,95
14.661,82
9.394,63
2.849,24
6
547
17.454,55
2.579,14
15.639,27
9.394,63
3.665,50
7
581
18.545,45
2.740,34
16.616,73
9.394,63
4.481,76
8
615
19.636,36
2.901,54
17.594,18
9.394,63
5.298,02
9
649
20.727,27
3.062,73
18.571,64
9.394,63
6.114,28
10
684
21.818,18
3.223,93
19.549,09
9.394,63
6.930,53
11
718
22.909,09
3.385,13
20.526,55
9.394,63
7.746,79
12 Total
752 6768
24.000,00 R$ 216.000,00
3.546,32 R$ 31.916,90
21.504,00 R$ 193.536,00
9.394,63 R$ 112.735,53
-415,79
R$
8.563,05 48.883,57
Observa-se que a empresa já opera com lucro líquido a partir do segundo mês, totalizando um lucro de R$48.883,57 no ano. A Tabela 23 é então preenchida tomando-se os fluxos de caixas previstos para os 3 primeiros anos de funcionamento da empresa, sendo possível analisar o projeto. Os valores dos fluxos de caixa de cada ano são trazidos para o valor presente, através
70
da divisão por (1+TMA)t, onde t é igual ao período de fechamento do caixa. O dividendo da equação do valor presente já está calculado para cada ano na tabela. A TIR é calculada a partir dos valores dos fluxos de caixa de cada ano, retornando o valor da taxa para que o VPL seja igual a zero, representado a taxa de crescimento à qual estará submetido o capital investido no projeto. Tabela 23 – Análise do fluxo de caixa – Cenário esperado Valor Presente Ano Fluxo de Caixa (R$) TMA (10%) Líquido (R$)
0 1 2 3 TIR
-32.336,79 48.883,57 144.044,31 163.170,30 231%
100% 110% 121% 133% VPL
R$
-32.336,79 44.439,61 119.044,89 122.592,26 253.739,97
Portanto, sendo concretizada a previsão de crescimento da demanda para o cenário em questão, observa-se que ao final do terceiro ano o VPL do projeto é de R$253.739,97. Com isso a TIR, que será de 231%, supera e muito a TMA de 10% ao ano.
4.7.10.2 Cenário otimista Para o cenário otimista foi considerada uma aceitação mais rápida do mercado, de forma que a BMWashing igualará sua demanda com a média dos concorrentes (752 lavagens) em apenas seis meses, e após esse período de entrada no mercado ocorrerá um crescimento nas vendas de 26,6% ao ano, conforme pode ser visualizado na Tabela 24 com o crescimento no primeiro ano do cenário otimista.
71
Tabela 24 – Crescimento no 1° ano - Cenário Otimista Mês
Demanda (lavagens)
Receita (R$)
Custo Variável (R$)
Receita liquida Custo Fixo (R$) (R$)
Lucro Liquido (R$)
1
376
12.000,00
1.773,16
10.704,00
9.394,63
-463,79
2
451
14.400,00
2.127,79
12.844,80
9.394,63
1.322,38
3
526
16.800,00
2.482,43
14.985,60
9.394,63
3.108,55
4
602
19.200,00
2.837,06
17.126,40
9.394,63
4.894,71
5 6
677 752
21.600,00 24.000,00
3.191,69 3.546,32
19.267,20 21.408,00
9.394,63 9.394,63
6.680,88 8.467,05
7
767
24.476,39
3.616,72
21.832,94
9.394,63
8.821,60
8
782
24.962,24
3.688,51
22.266,32
9.394,63
9.183,18 9.551,95
9
798
25.457,73
3.761,72
22.708,29
9.394,63
10
814
25.963,06
3.836,39
23.159,05
9.394,63
9.928,03
11
830
26.478,41
3.912,54
23.618,74
9.394,63
10.311,58
12
846
27.004,00
Total
8220
R$ 262.341,83
3.990,20 R$
38.764,53
24.087,57 R$ 234.008,91
9.394,63 R$
112.735,53
10.702,74 R$
82.508,85
O fluxo de caixa anual do projeto no cenário otimista permite calcular um VPL de R$381.704,93 e uma TIR igual a 331%, como apresentado na Tabela 25. Tabela 25 – Análise do fluxo de caixa – Cenário Otimista Valor Presente Ano Fluxo de Caixa (R$) TMA (10%) Líquido (R$)
0 1 2 3 TIR
-32.336,79 82.508,85 187.266,53 245.260,65 331%
100% 110% 121% 133% VPL
R$
-32.336,79 75.008,04 154.765,73 184.267,95 381.704,93
4.7.10.3 Cenário pessimista No cenário pessimista foi considerado um período de entrada no mercado maior do que nos outros cenários, sendo atingido o nível de atendimentos dos concorrentes apenas um ano e meio depois do início das atividades da empresa. Após esse período passa a ocorrer então o crescimento vegetativo, de acompanhamento do crescimento do mercado de 6,6%.
72
Tabela 26 – Crescimento no 1° ano - Cenário Pessimista Mês
Demanda (lavagens)
Receita (R$)
Custo Variável (R$)
Receita liquida Custo Fixo (R$) (R$)
Lucro Liquido (R$)
1
376
12.000,00
1.773,16
10.752,00
9.394,63
-415,79
2
398
12.705,88
1.877,46
11.384,47
9.394,63
112,38
3
420
13.411,76
1.981,77
12.016,94
9.394,63
640,55
4
442
14.117,65
2.086,07
12.649,41
9.394,63
1.168,71
5 6
464 487
14.823,53 15.529,41
2.190,38 2.294,68
13.281,88 13.914,35
9.394,63 9.394,63
1.696,88 2.225,05
7
509
16.235,29
2.398,98
14.546,82
9.394,63
2.753,21
8
531
16.941,18
2.503,29
15.179,29
9.394,63
3.281,38
9
553
17.647,06
2.607,59
15.811,76
9.394,63
3.809,55
10
575
18.352,94
2.711,89
16.444,24
9.394,63
4.337,71
11
597
19.058,82
2.816,20
17.076,71
9.394,63
4.865,88
12
619
19.764,71
2.920,50
17.709,18
9.394,63
Total
5972
R$ 190.588,24
R$
28.161,97
R$ 170.767,06
R$
112.735,53
5.394,05 R$
29.869,55
Para melhor visualização do crescimento da empresa nesse cenário, foi detalhado também o fluxo de caixa do segundo ano (Tabela 27), além do primeiro (Tabela 26). Tabela 27 – Crescimento no 2° ano - Cenário Pessimista
1
Demanda (lavagens) 641
Receita (R$) 20.470,59
Custo Variável (R$) 3.024,80
2
664
21.176,47
3.129,11
18.889,41
9.394,63
6.365,68
3 4
686 708
21.882,35 22.588,24
3.233,41 3.337,72
19.519,06 20.148,71
9.394,63 9.394,63
6.891,02 7.416,36
5
730
23.294,12
3.442,02
20.778,35
9.394,63
7.941,71
6 7
752 756
24.000,00 24.128,17
3.546,32 3.565,26
21.408,00 21.522,33
9.394,63 9.394,63
8.467,05 8.562,44
8
760
24.257,02
3.584,30
21.637,26
9.394,63
8.658,33
9 10
764 768
24.386,56 24.516,79
3.603,44 3.622,69
21.752,81 21.868,98
9.394,63 9.394,63
8.754,74 8.851,67
11
772
24.647,72
3.642,03
21.985,77
9.394,63
8.949,11
12
776
24.779,35
3.661,48
22.103,18
9.394,63
Subtotal
8777
R$ 280.127,37
Mês
Inflação Total
8777
R$
5% R$ 294.133,74
41.392,58 5%
R$
43.462,21
Receita liquida Custo Fixo (R$) (R$) 18.259,76 9.394,63
R$ 249.873,61
R$
5% R$ 262.367,29
112.735,53 5%
R$
118.372,31
Lucro Liquido (R$) 5.840,33
9.047,07 R$
95.745,50 5%
R$ 100.532,77
É importante destacar também que no segundo ano os parâmetros analisados já sofrem influencia da inflação de 5% prevista. A inflação foi considerada mesmo que os insumos não tenham diferenças inflacionárias entre si, isso para que os sócios tenham uma previsibilidade mais real do Fluxo de Caixa. Apesar do maior período para estabilização da empresa e a taxa de crescimento apenas acompanhar o crescimento do mercado, a TIR e o VPL para o cenário pessimista ainda apontam uma alta viabilidade econômica e financeira do projeto (Tabela 28).
73
Tabela 28 – Análise do fluxo de caixa – Cenário Pessimista Valor Presente Ano Fluxo de Caixa (R$) TMA (10%) Líquido (R$)
0 1 2 3 TIR
-32.336,79 29.869,55 100.532,77 108.101,20 161%
100% 110% 121% 133% VPL
R$
-32.336,79 27.154,14 83.084,94 81.218,03 159.120,32
4.7.11 Análise de sensibilidade Para saber como variações em determinados parâmetros influenciam em outros foi realizada uma análise de sensibilidade. No caso em questão, variou-se primeiramente o preço e depois o custo variável a fim de se observar o que afetaria no VPL, na TIR, no Payback e no Ponto de Equilíbrio.
4.7.11.1 Variação no preço A Tabela 29 mostra que a diminuição no preço dos serviços em 10% acarretaria em uma diminuição de 27,99% no VPL, de 25,63% na TIR, o payback saltaria de 10 para 13 meses e o ponto de equilíbrio subiria para 389 lavagens. Caso o preço reduza 20%, o impacto seria maior ainda, conforme apresentado na tabela.
Variação Indicador VPL TIR Payback Ponto de Equilíbrio
Tabela 29 – Análise de sensibilidade – Preço -10% -20% Valor Relação Valor R$ 182.723,34 -27,99% R$ 112.695,15 172,15% -25,63% 112,36% 13 meses 30,00% 16 meses 389 11,11% 437
Relação -55,59% -51,46% 60,00% 25,00%
Para o caso da diminuição do preço, não foi considerado, porém, quanto isso influenciaria na conquista de novos clientes; talvez tal aumento na demanda compensasse
essa
diminuição
do
preço.
Entretanto,
esse
estudo
sobre
comportamento do público requer um estudo mais aprofundado que deve ser feito em outra oportunidade.
74
4.7.11.2 Variação no custo variável Nesta outra análise, a Tabela 30 mostra como os indicadores econômicos da empresa reagiriam caso houvesse um aumento de 10% ou 20% no custo variável. Para um aumento de 10%, o VPL diminuiria 4,83%, a TIR 4,70%, o payback passaria de 10 para 11 meses e o ponto de equilíbrio aumentaria somente em cinco lavagens. Tabela 30 – Análise de sensibilidade – Custo Variável Variação +10% +20% Indicador Valor Relação Valor Relação VPL R$ 241.488,85 -4,83% R$ 229.237,73 -9,66% TIR 220,60% -4,70% 209,81% -9,36% Payback 11 meses 10,00% 11 meses 10,00% Ponto de Equilíbrio 355 1,59% 361 3,18%
Essa análise da variação do custo variável é interessante para um estudo sobre a possibilidade de substituição de fornecedores. Outra oportunidade futura de estudo sobre em quanto uma variação no custo dos insumos afetaria a empresa. Nota-se, portanto, que o preço é um fator muito mais crítico do que o custo dos insumos, uma vez que o impacto daquele nos parâmetros econômicos da empresa é muito maior do que deste.
75
5 CONCLUSÃO Elaborar um Plano de Negócios mostrou-se uma tarefa mais árdua do que a esperada. São muitas coisas a serem pensadas e definidas, muitas informações a serem pesquisadas e interpretadas. Essa busca exaustiva por se conhecer melhor o empreendimento estreita o laço do empreendedor com seu negócio. Essa maior familiarização ajuda o empreendedor em como agir diante de situações adversas, uma vez que a previsibilidade do futuro é aumentada pela pesquisa de mercado e pelas análises de cenários e de sensibilidade. Isto minimiza as incertezas e, conseqüentemente, os riscos de fracasso, daí a importância de tal planejamento prévio. A lavagem a seco automotiva ainda está em processo de surgimento no Brasil, portanto a dificuldade de obtenção de informações documentais sobre este tipo de empreendimento foi algo desafiador. Isto foi superado por buscas incessantes em sites nacionais e estrangeiros, contatos telefônicos e via e-mail, e o fato de um dos sócios já ter utilizado tal tipo de lavagem. A informalidade de empresas e autônomos existentes no ramo é um empecilho considerável à entrada de empresas idôneas, uma vez que o não pagamento de tributos, tanto referente ao serviço quanto ao funcionário, concede-lhes uma vantagem de custo. A BMWashing, porém, conseguiu estabelecer um preço competitivo ao dos praticados pelos seus principais concorrentes, com a vantagem do atendimento em domicílio. O empreendimento avaliado – uma empresa de limpeza a seco, embelezamento e higienização automotiva – mostra-se viável econômica e financeiramente pelos cálculos apresentados no Plano. Cabe agora aos sócios definirem por dar prosseguimento ou não à abertura do negócio. As possibilidades da abertura das filiais previstas no Objetivo Estratégico bem como da expansão do Portfólio de Serviços, necessitam de aprofundamentos a serem realizados em estudos futuros.
76
6 REFERÊNCIAS ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do Capital de Giro. São Paulo, 3 ed. Editora Atlas, 2002. BESTDRY. Disponível em: . Acesso em: 03 mar. 2011. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. São Paulo: Campus, 2000. ______. Recursos Humanos. Edição compacta. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998. CNAE - IBGE. Disponível em: . Acesso em 18 mai. 2011. COBRA, M. Serviços ao cliente: uma estratégia competitiva. São Paulo: Atlas, 1992a. ______. Administração de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992b. CORRÊA, L. H.; GIANESI, I. G. M. Qualidade e Melhoria dos Sistemas de Serviços. In:______. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo: Atlas, 1994. p.195207. CORRÊA, L. H.; CAON, M. Gestão de Serviços: Lucratividade por Meio de Operação e de Satisfação dos Clientes. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2008. DETRAN/ES. Disponível em: . Acesso em: 06 abr. 2011. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo transformando idéias em negócios. São Paulo: Campus, 2001. DRYWASH. Disponível em: . Acesso em 03 mar. 2011. ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE. Disponível em: . Acesso em: 18 jun. 2011. EXAME. Disponível em: . Acesso em: 18 mai. 2011.
77
GOMES, I. M. Manual como Elaborar uma Pesquisa de Mercado. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005. 90p. GOOGLEEARTH.EXE. Google Inc. Versão: 6.0.3.2197. Califórnia, EUA, 2010. HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica e análise de custos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1992. 465p. IBGE. Disponível em: . Acesso em: 02 mai. 2011. KOTLER, P. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1993. LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Makron Books, 1997. MATARAZZO, D. C. Análise Financeira de Balanços. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2002 ______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1995. PARISI, R. Produtos para lavagem a seco. São Paulo: Quatro Rodas, 2009. Disponível em: . Acesso em: 15 mar. 2011. PREFEITURA MUNICIPAL DE VILA VELHA. Lei número 4127/2003. Disponível em: . Acesso em: 19 mai. 2011. RECEITA FEDERAL DO BRASIL. Disponível em: . Acesso em: 18 mai. 2011. ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2007. 120p. SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. de. Pesquisa de Marketing: conceitos e metodologia. 3 ed. São Paulo: Pearson Education, 2002. SHRADER, C. B.; MULFORD, C. L.; BLACKBUM, V. L. Strategic and Operational Planning, Uncertainty, and Performance in Small Firms. Journal of Small Business.
78
SILVA, E. L. da; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001. 121p. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
79
APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE PESQUISA COM OS CLIENTES
Pesquisa de Mercado – Lavagem automotiva
1.
É o(a) senhor(a)
mesmo quem lava o seu veículo ou o(a) senhor(a) paga pela lavagem?
( ) Eu mesmo.
( ) Pago pela lavagem.
--------------------------------------------2.
Aonde o(a) senhor(a) costuma colocar o seu veículo para lavar? ( ) Posto ( ) Lava-jato ( ) Lavador de rua ( ) Outros ---------------------------------------------
3.
Enumere de 1 (mais importante) a 6 (menos importante) o porquê deste lugar? ( ) Perto de casa
( ) Qualidade da lavagem
( ) Perto do trabalho/faculdade
( ) Preço
( ) Rapidez
( ) Confiabilidade
--------------------------------------------4.
Com que frequência o(a) senhor(a) costuma lavar seu veículo? ( ) 1 vez a cada dois meses
( ) 3 vezes por mês
( ) 1 vez por mês
( ) 4 ou mais vezes por mês
( ) 2 vezes por mês --------------------------------------------5.
Qual o tipo de lavagem que o(a) senhor(a) utiliza?
80
( ) Somente externa
( ) Interna e externa
--------------------------------------------6.
Quanto o(a) senhor(a) paga pelo serviço? ( ) Menos de R$ 10,00
( ) Entre R$ 26,00 e R$ 30,00
( ) Entre R$ 10,00 e R$ 15,00
( ) Entre R$31,00 e R$35,00
( ) Entre R$ 16,00 e R$ 20,00
( ) Mais de R$ 36,00
( ) Entre R$ 21,00 e R$ 25,00 --------------------------------------------7.
Quais dos serviços de limpeza/embelezamento automotivo listados abaixo o(a) senhor(a) utiliza? ( ) Enceramento;
( ) Impermeabilização dos estofados;
( ) Impermeabilização dos vidros;
( ) Hidratação do couro;
( ) Higienização do ar-condicionado;
( ) Limpeza do motor;
( ) Higienização de interior (eliminação de manchas e odores); ( ) Nenhum. --------------------------------------------8.
Você conhece a lavagem à seco? ( ) Sim
( ) Não
--------------------------------------------9.
Já utilizou a lavagem a seco? ( ) Sim.
( ) Não. a.
Se sim, atendeu suas expectativas? ( ) Sim
b.
( ) Não
Se nunca lavou a seco, por quê?
81
( ) Não tive oportunidade.
( ) Não conheço.
( ) Não confio.
--------------------------------------------10. Estaria disposto a pagar um pouco mais por uma lavagem agendada em domicilio? ( ) Sim.
( ) Não.
---------------------------------------------
Curiosidade sobre a lavagem a seco:
Você sabia que uma lavagem convencional utiliza entre 200 e 400 litros de água. A lavagem a seco, surgida nos Estados Unidos, é conhecida internacionalmente como ecologicamente correta por substituir a combinação “água + xampu + esfregação” por uma cera líquida especialmente desenvolvida para essa finalidade. O produto ao ser aplicado suspende e envolve a sujeira, o que permite sua remoção sem riscar a superfície, deixando-a limpa, protegida e encerada, proporcionando mais brilho e proteção à pintura. Sem a necessidade de “esfregar” a superfície, evita-se assim os normais arranhões que as lavagens convencionais provocam nas pinturas automotivas. ---------------------------------------------
Muito obrigado!
82
APÊNDICE B – CONTRATO SOCIAL DA BMWASHING
CONTRATO SOCIAL DA EMPRESA “BMWashing Lavagem à Seco LTDA ”
FELIPE ARAUJO DE SOUZA MENDES, brasileiro, natural de Uberaba/MG, solteiro, maior, Engenheiro de Produção, portador da carteira de identidade n.º 11.571.064 SSP/MG e CPF n.º 104.222.357-25, nascido em 06/06/1988, residente e domiciliado em Vila Velha/ES, à Avenida Hugo Musso, 1438 Apto 601 – Bairro Praia da Costa e LEANDRO SILVEIRA BORTOLINI, brasileiro, natural de Vitória/ES, solteiro, maior, Engenheiro de Produção, portador da carteira de identidade n.º 1.489.476 SSP/ES e CPF n.º 046.151.457-56, nascido em 11/03/1988, residente e domiciliado em Vila Velha/ES, à Rua Desembargador Augusto Botelho, 46, apto 301-B – Bairro Praia da Costa, resolvem por este instrumento constituir uma sociedade limitada, que regerá pela legislação em vigor e pelas cláusulas a seguir indicadas:
DENOMINAÇÃO, SEDE, OBJETO SOCIAL E DURAÇÃO CLÁUSULA PRIMEIRA – A sociedade girará sob o nome empresarial “BMWashing Lavagem à Seco LTDA”, com sede e domicílio em Vila Velha/ES, à Avenida Hugo Musso, 1438 Apto 601 – Bairro Praia da Costa, CNPJ: _________, IE: ___________, podendo a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência em todo o território nacional, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios; CLÁUSULA SEGUNDA – A sociedade usará como título de estabelecimento “BMWashing” CLÁUSULA TERCEIRA – A sociedade terá como objeto social: serviços de limpeza e embelezamento automotivo, atendimentos em domicílio e na sede; CLÁUSULA QUARTA – O prazo de duração da sociedade será por tempo indeterminado e iniciará suas atividades a partir da data de registro definitivo na junta comercial; DO CAPITAL SOCIAL CLÁUSULA QUINTA – O capital social será de R$ 32.336,79 (trinta e dois mil, trezentos e trinta e seis reais e setenta e nove centavos), divididos em 2.000 (duas mil) quotas de valor nominal de R$ 16,17 (dezesseis reais e dezessete centavos) cada, totalmente integralizado neste ato, em moeda corrente nacional e distribuído da seguinte forma: SÓCIOS FELIPE ARAUJO DE SOUZA MENDES LEANDRO SILVEIRA BORTOLINI TOTAL
NÚMERO DE QUOTAS 1.000 1.000 2.000
CAPITAL R$16.170,00 R$16.170,00 R$32.340,00
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PARÁGRAFO PRIMEIRO – A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social; PARÁGRAFO SEGUNDO – As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento de todos os sócios, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente; DA ADMINISTRAÇÃO E REPRESENTAÇÃO CLÁUSULA SEXTA – A administração e a representação da sociedade será exercida pelo sócio FELIPE ARAUJO DE SOUZA MENDES, com os poderes e atribuições de administrar e representar a sociedade ativa e passivamente, judicial e extrajudicialmente, sendo autorizado o uso do nome empresarial, vedado no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como, onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização dos outros sócios; DA REMUNERAÇÃO DOS SÓCIOS CLÁUSULA SÉTIMA – Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de "Pró-labore", pelos serviços que prestarem a sociedade, observadas as disposições regulamentares pertinentes em lei; DAS PROIBIÇÕES CLÁUSULA OITAVA – São expressamente vedados, os atos de qualquer sócio, procurador ou funcionário que a envolverem em obrigações relativas a negócios ou operações estranhas ao objeto social, tais como fianças, avais, endossos ou quaisquer outras garantias em favor de terceiros, obrigando-se também os sócios, a título pessoal, a não outorgar fianças ou avais; DAS REUNIÕES DE QUOTISTAS E SUAS DELIBERAÇÕES SOCIAIS CLÁUSULA NONA – As deliberações relativas à aprovação das contas dos administradores, aumento ou redução do capital, designação ou destituição de administradores, modo de remuneração, pedido de recuperação de empresa, distribuição de lucros, alteração contratual, fusão, cisão e incorporação, e outros assuntos relevantes para a sociedade, serão definidas na reunião de sócios; PARÁGRAFO PRIMEIRO – A reunião dos sócios será realizada em qualquer época, mediante convocação dos administradores ou sócio; PARÁGRAFO SEGUNDO – As deliberações dos sócios serão tomadas em reunião, condicionadas à aprovação dos sócios representantes da maioria absoluta do capital social; PARÁGRAFO TERCEIRO – A reunião pode ser dispensada quando todos os sócios decidirem, por escrito, sobre a matéria que dela seria objeto. CESSÃO DE QUOTAS E ADMISSÃO DE NOVOS SÓCIOS CLÁUSULA DÉCIMA – Toda cessão ou transferência de quotas entre sócios ou a terceiros estranhos à sociedade fica expressamente condicionada à aprovação dos sócios representantes de no mínimo
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51% (cinquenta e um por cento) do capital social. Ocorrendo a hipótese, terá preferência para a aquisição de quotas o sócio que possuir o maior número de quotas; não exercendo tal sócio seu direito exclusivo de preferência, os demais sócios, na proporção das quotas possuídas e em igualdade de condições, terão direito de preferência para a aquisição das quotas do sócio retirante, cedente ou alienante; DO EXERCÍCIO SOCIAL CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA– Ao término de cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador e representante da sociedade prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, o qual será submetido à aprovação dos sócios. Cabe aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apuradas; PARÁGRAFO PRIMEIRO – As deliberações dos sócios de que trata o caput desta cláusula serão tomadas em reunião, em data fixada correspondente ao último dia útil do mês de março de cada ano, na sede da Sociedade, na primeira hora do início do expediente; PARÁGRAFO SEGUNDO – Havendo impedimento para realização da reunião conforme mencionado no parágrafo anterior, será convocada nova reunião, com até oito dias de antecedência, mediante notificação dos sócios, com local, data, hora e ordem do dia; DO FALECIMENTO DOS SÓCIOS CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA – Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. DA EXCLUSÃO DE SÓCIO CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA – O sócio poderá ser excluído por justa causa, assim determinada pela maioria dos sócios, representativa de mais da metade do capital social; A LIQUIDAÇÃO DAS COTAS CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA – Os haveres serão pagos em 10 (dez) prestações mensais e sucessivas, vencendo-se a primeira parcela após 90 (noventa) dias da data do balanço especial; DAS DELIBERAÇÕES CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA – As deliberações dos sócios serão tomadas em reunião, condicionadas à aprovação dos sócios representantes da maioria absoluta do capital social; DA LIQUIDAÇÃO CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA – Em caso de liquidação da sociedade será liquidante o sócio escolhido por deliberação, conforme cláusula décima Quinta acima. Nesta hipótese, os haveres da sociedade serão
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empregados na liquidação de suas obrigações e o remanescente, se houver, será rateado entre os quotistas na proporção do número de quotas que cada um possuir; DAS DISPOSIÇÕES FINAIS CLÁUSULA DÉCIMA SÉTIMA – Fica eleito o fórum da cidade de Vila Velha/ES, para dirimir questões oriundas do presente contrato; CLÁUSULA DÉCIMA OITAVA – O Administrador declara, sob as penas da lei, de que não está impedido de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002) E, por estarem assim justos e contratados, assina o presente instrumento na presença das testemunhas abaixo. Vila Velha/ES, 03 de maio de 2011.
FELIPE ARAUJO DE SOUZA MENDES
LEANDRO SILVEIRA BORTOLINI
TESTEMUNHA 1
TESTEMUNHA 2
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APÊNDICE C – ROTEIRO DE PESQUISA COM OS CONCORRENTES
Público-alvo: lava-jatos convencionais (Questionário) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Qual o horário de funcionamento? Quais tipos de lavagem vocês têm? Quais os preços destas lavagens? Quanto tempo demora pra lavar um carro, em média (interno e externo)? Quantos funcionários para lavar um carro? Quantos funcionários vocês têm? Todos os funcionários vêm todos os dias? Quantos carros vocês lavam por dia em média? Quais os dias mais fortes e mais fracos? Qual o horário de pico? Quais os equipamentos que vocês têm?
Observações a serem feitas: 1. Estrutura do local (ambiente, organização,...) 2. Atendimento 3. Localização Público-alvo: empresas de lavagem de veículos com atendimento em domicílio (cliente oculto) Na ligação: 1. 2. 3. 4.
Qual o horário de atendimento? Quais tipos de lavagem vocês têm? Quais os preços destas lavagens? Quanto tempo demora pra lavar um carro, em média (interno e externo)?
Durante a lavagem: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Quantos funcionários para lavar um carro? Quantos funcionários vocês têm? Quantos carros vocês lavam por dia em média? Quais os dias mais fortes e mais fracos? Qual o horário de pico? Quais os equipamentos que vocês têm?
Observações: 1. 2. 3. 4.
Quanto tempo demora pra lavar um carro, em média (interno e externo)? Atendimento, cordialidade Pontualidade Oferece produtos adicionais 5. Qualidade da lavagem
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ANEXO A – RELATÓRIO ANUAL DE ESTATÍSTICA DE TRANSITO 2009
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